(독서감상문)생각이차이를만든다를읽고 (A+자료)

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본문내용

련하여 제품과 고객를 두 축으로 하는 하이브리드형 조직을 제시하고 있다. 향후에는 제품 자체보다 제품을 둘러싼 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 통합 솔루션을 제공해야 한다는 점을 강조하는 것이다.
대표적인 사례로 노키아는 고객의 니즈를 재빨리 파악하고 반영하기 위해 전후방 하이브리드형 조직 체계를 운영하고 있다. R&D 분야의 경우에도 고객 또는 시장 관점의 제품 개발과 원천 기술 확보를 동시에 추구하기 위해 전후방 분리조직을 운영할 수 있다. 일례로 도요타는 최종적인 모델을 개발하는 전방의 개발센터와 별도로 후방에 기술센터 및 도요타 중앙연구소를 운영하고 있다. 또한 2006년 미국 내 전기,전자 업종의1위에 오른 에머슨의 경우에도 4개의 기술센터를 후방에 두고 전방 사업 조직과 플랫폼을 공유함으로써 환경의 변화가 기술 연구에 반영되는 조직 체계를 갖추고 있다.
변화를 감지했다면 이에 대응하는 능력이 중요하다. 변화 대응력은 일회성이 아니라 지속적인 능력으로 체질화되어야 한다. 이는 평소 고객 접점에서 적절한 의사결정이 자연스럽게 이루어질 때 가능하다. 그 대표적인 방법이 바로‘팀 조직’활성화를 들 수 있다. 일선 현장 구성원들이 해당 팀의 일을 스스로 선택하고 자율적이고 즉각적인 결정과 결과에 대한 책임을 지도록 평소에 훈련이 될 수 있기 때문이다.
팀 조직을 효과적으로 활용하는 대표적인 기업은 구글이다. 구글은 중요한 프로젝트를 시작할 때 소규모 자율 조직에서 출발한다. 여러 계층의 대규모 조직 대신 3명 정도의 작고 자율적인 엔지니어링 팀을 만들고 각자 작업 진행에 대해 폭넓은 재량권을 부여하는 것이다. 이들 팀간에는 관리자의 개입 없이 정보교환이 직접적으로 이루어짐으로써 상황과 여건에 최적화된 의사 결정이 빠르게 이루어진다. 일본 기업 교세라역시 아메바라는 소규모 자율경영 팀조직으로 주목 받은 바 있다. 회장인 이나모리 가즈오 회장은 창업 당시부터 경영 여건이 여의치 않아 한정된 인재와 설비로 시장 동향에 따라 최적의 임기응변을 발휘해야만 했다. 따라서 현장 리더의 판단에 따라 수시로 팀이 이합집산 할 수 있는 체제가 불가피하였다. 그 결과 시장 상황이나 내부 전략 또는 성과 달성 정도에 따라 사업부 등 큰 규모뿐만 아니라, 아메바 단위 조직까지도 통합과 분할이 빈번한 조직이 만들어졌던 것이다. 교세라는 지금도 조직도가 매달 새로 작성되어 배포될 정도로 변화 대응의 유연성을 보여주고 있다.

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