리스트럭쳐링이란?

목차

리스트럭쳐링의 정의

리스트럭쳐링의 유형

리스트럭쳐링의 특성

리스트럭쳐링의 목적

리스트럭쳐링의 방법

본문내용

익도 4000억대의 적자에서 지난해 1400억원 흑자로 전환했다.이런 금호아시아나그룹의 구조조정 노력은 시장에서도 좋은 평가를 받고 있다. 금호아시아나그룹 계열사들은 주가는 최근 신고가를 경신하는 등 대부분 상승 곡선을 그리고 있다. 금호아시아나그룹의 구조조정 작업을 진두지휘해온 오남수 경영전략본부장은 " 구조조정으로 부채가 크게 줄고 단기차입금보다 장기차입금의규모가 커져 이 자 등 금융비용에서만 매년 2000억원 이상을 절감할 수 있다"고 내다봤다. 그는 "그룹차원에서 커다란 구조조정 작업은 모두 끝났지만 구조조정에는 끝이 없는만큼 이제 각 계열사별로 상시 구조조정 작업을 꾸준히 수행하게 될 것"이 라고 덧붙였다. 업계 관계자는 "금호아시아나그룹의 구조조정은 주로 매각대상이 외국계 펀드 나 투자은행들였던 관행과는 달리 군인공제회, KTB네트워크 등 국내 업체들과 이루어졌다는 점에서 의미가 있다"고 설명했다. 한편 금호아시아나그룹은 지난 3일 기업설명회(IR)을 통해 올해를 새로운 도약 의 원년으로 삼고 2008년 매출액 10조5419억원, 경상이익 1조3368억원을 달성 하고 부채비율도 92%로 낮추겠다고 선포했다.
생각해 볼 점 :
이 기사의 내용만으로 미루어 볼 때 금호아시아나 그룹의 리스트럭처링은 유형으로 볼 때는 수동적 리스트럭처링에 속하며 그 적용 대상으로는 재무 리스트럭처링과 비용 리스트럭처링 분야를 활용하고 있음을 알 수 있습니다. 주력산업 이외의 계열사나 불필요한 부서를 정리하는 작업을 꾸준히 실시하였습니다. 2004년 기사인 것을 감안하면 1998년부터 리스트럭처링을 시작했다는 것을 알 수 있습니다. 기본적으로 1997년부터 2001년 까지를 IMF외환위기(국제통화기금 의존시기) 기간으로 보고 있습니다. 따라서 금호는 외환위기를 맞이하면서 앞으로 생존하기 위해서는 구조조정이 필요하다고 판단한 것으로 보입니다. 게다가 2001년에 위기체제를 졸업함에도 그 구조조정의 고삐를 놓지 않은 것으로 보았을 때, 구조조정의 효과와 장기적인 미래에 창출될 이익에 집중하고 있음을 알 수 있습니다.
사례 2
출처 : 경영상식노트 29에서 발췌
내용:
대우중공업
대우중공업은 93년도 경영방침을 회사내부의 문제를 총체적으로 노출시키는 해로 정했다. 회사발전을 위해서는 우선 회사업무와 경영계획 등의 문제점을 알아야 한다고 판단했다.
대우중공업은 90년대 들어 매출과 이익이 모두 감소하고 있었다. 매출감소와 수익성 악화의 직접적인 원인은 91년부터 시작된 경기침체였다. 건설경기가 악화돼 굴삭기 등 중장비와 지게차 분야의 매출이 감소했으며, 설비투자 부진으로 공작기계 판매도 저조했다. 또 철도 차량부문도 수주경쟁이 치열해져 영업환경이 악화되고 있었다.
대우중공업은 이같은 경기침체에 능동적으로 대처하기 위해 비대한 조직을 합리화하고 경직된 원가구조를 개선하는 것이 가장 시급하다고 판단했다.
이회사는 93년도 말 간접 부문 통합, 저 부가가치 사업의 중소기업 이양, 신규사업조직의 강화, 전결권 위임 등을 골자로 한 대대적인 조직개편을 단행했다. 18개 본부의 회사조직이 14개 본부체제로 재편됐다.
효율적인 협력업체의 관리와 구매부품의 품질향상을 위해 구매본부와 품질시설본부를 업무본부로 통합했다. 재무본부는 경리본부로 흡수시켜 원가관련부서를 일원화했다. 부서단위로 운영하기 어려운 조직은 팀으로 축소됐다.
중형 항공기의 사업참여를 위해 항공영업 및 연구소 조직을 개발프로젝트 중심으로 재편했으며 사장직속으로 사회간접자본(SOC)추진실을 신설했다. 또 3백여개 항목에 이르는 사장전결권중 절반이상을 사업본부장에게 위임, 본부별 자율경영체제를 강화했다.
이처럼 경영합리화를 위해 경영전반적인 구조를 재편하는 것은 오늘날처럼 어려워진 현실에서는 지극히 당연한 조치라고 할 수 있다.
생각해 볼 점 :
대우중공업의 경우 90대에 들어서면서 시작된 경기침체를 경험하면서 향후 미래에 기대되는 수익과 다가올 위험 등을 고려하여 재구축 작업을 한 것을 알 수 있습니다. 대우중공업의 사례는 위의 금호아시아나와 다르게 수동적인 리스트럭칭 뿐만 아니라 적극적인 리스트럭처링도 같이 시도하고 있다는 것입니다. 뿐만 아니라 서로 업무 및 분야가 연결되는 부문은 통폐합을 추진하고 계열사 및 본부의 담당자에게 상당부분의 사장전결권을 위임함으로서 자율경영체제를 추구했음을 알 수 있습니다. 게다가 향후 유망산업으로 꼽히는 항공기 분야에 뛰어들기 위하여 적극적으로 자본 유치 및 연구시설을 확충하는 움직임을 보인 것을 알 수 있습니다.
리스트럭처링을 공부하며 느낀 점 (후기)
경영혁신을 공부하기 전까지는 저 역시 일반사람들 처럼 리스트럭처링을 구조조정 및 인원감축 정도의 의미로만 받아들이고 있었습니다. 따라서 이 기법에 대한 제 생각이 그다지 긍정적이지 않았습니다. 하지만 본격적으로 자료를 찾고 리스트럭처링에 대해서 공부하면서 저의 이러한 생각에 상당한 오해가 작용하고 있다는 것을 알았습니다. 리스트럭처링은 비단 부정적인면을 가지고 있는 것만이 아닌 장기적으로 볼 때는 보다 많은 고용창출과 기업의 체질개선을 통한 건전한 사업구조를 만들기 위하여 꼭 필요한 과정이라는 것을 알 수 있었습니다. 경영학을 공부한다는 한 사람으로서 많이 부끄러웠습니다. 그리고 이것을 공부한 것은 저에게 상당히 의미있는 과정이었다고 생각됩니다. 좋은 공부를 할 수 있도록 해주신 교수님과 팀원들, 부모 님과 동생에게 감사합니다.
그리고 한 가지 더 사족을 달자면 국내에서 경영혁신 기법이 각광받기 시작한 것은 IMF외한위기 시기부터였다는 것입니다. 몇몇 기업은 적절한 예측을 통하여 대비를 했지만 기타 계열사나 미래예측력이 부족한 중소기업 혹은 밴처기업들은 직접적인 타격을 받은 것을 볼 수 있었습니다. 약 1994년 정도에 경영혁신 기법이 국내에 도입된 것을 비추어 볼 때 매우 안타까운 일이 아닐 수 없습니다.
참고문헌 및 자료
21세기 기업경영혁신, 신건호 외 3명, 학문사
경영혁신과 조직개발 - 현대기업의 전략적 변신관리, 이학종, 법문사
21세기 기업생존전략, 이광현, 석정
매일경제신문 2004 /3 /31
경영상식노트 29, 한상설, 신세계

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경영혁신,   리스트럭쳐링,   혁신기법