(독서감상문) 석세스 웨이를 읽고 (A+자료)

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목차

석세스 웨이를 읽고

열정은 모든일의 기본
성공하기 위해서는 변화하라
조화와 타협을 이뤄라
기업가 정신을 육성하라
가치있는 일에 집중하라

본문내용

메인커인 인텔의 앤드류 그로브, 마이크로소프트의 빌 게이츠, GE의 젝 웰치, 포드 자동차의 창업가 핸리 포드 등 성공적인 기업가로 이야기되는 이들은 위험을 최소화하면서 기회를 추구한 사람들이었다. 그들은 실현 가능한 기회를 찾았고, 동시에 그 기회를 실제 실천으로 옮겨 시장에서 성공적으로 구현한 실행가들이었다.
예를 들어, PC 시장 점유율 세계 1위 업체인 델 컴퓨터사의 CEO 마이클 델은 거대 기업 IBM을 목표로 단 돈 1000달러를 가지고 사업을 시작하였다. 설립할 당시 델은 고객들이 직접 인터넷을 통해 자신이 원하는 컴퓨터를 구성하도록 하면 중개업자를 통하는 것보다 훨씬 저렴하게 컴퓨터를 조립하는 것이 가능하다고 생각하였다. 실제로 델사의 컴퓨터는 중간 판매상의 개입을 없앰으로써 IBM, 컴팩, HP 등 주요 PC 업체들의 제품보다 평균 20%나 저렴했다. 고객 입장에서도 자기가 원하는 사양의 컴퓨터를 빠른 시일 안에 구입할 수 있었기 때문에 그만큼 만족도가 높았다. 당시로서는 획기적이었던 이 발상을 유통 구조 개혁으로 현실화시키면서, 델 컴퓨터의 매출액은 매년 50%씩 성장하기 시작하였으며 CEO 마이클 델은 미국 5대 부자 중에 한 명이 되었다.
가치있는 일에 집중하라
누구에게나 시간은 한정되어있다. 그런만큼 지금 하고 있는 일의 능률을 높이는 것이 중요한 과제이다. 일의 생산성을 높이기 위해서는 내가 무슨 일을 해야 하는가부터 분명히 해야 한다. 정말 지금 그 일을 해야 하는가, 그 일이 부가가치가 있는 일인가부터 스스로에게 질문하면서 해야 할 일을 선별하는 과정이 필요하다. 얻고자 하는 목적이 분명하지 않은 일은 아무리 많이 하더라도 성과에는 그리 도움이 되지 않기 때문이다.
피터 드러커는 대부분의 사람들이 일상적인 업무에 시달려, 정말 중요한 일에 집중하지 못하고 있다. 이런 경향은 높은 자리에 올라갈수록 심해진다고 지적한 바 있다. 그렇기 때문에 지식 노동자의 생산성 향상을 위해서는 업무의 내용을 분석하여 반드시 해야 할 일과 하지 않아도 되는 일을 구분해야 한다고 말한다.
문제는 성과다의 저자인 수만트라 고샬 역시 바쁘다와 일을 한다라는 개념을 구분한 바 있다. 이 두 개념은 사람이 움직이면서 무언가를 한다는 면에서는 유사한 개념이지만, 목적성 면에서는 차이가 있다. 전자가 분명한 목적 없이 분주하게 움직이는 것을 의미하는 반면, 후자는 분명한 목적 의식을 갖고 사전에 치밀하게 계획을 세우고 이에 따라 행동하는 것을 의미한다.
이와 관련해서는 지속적인 개선으로 유명한 도요타가 좋은 본보기이다. 동사는 낭비와 작업을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, 작업은 크게 부가가치를 높이는 정미작업과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야만 하는 부수작업 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 낭비적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소가 된다. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요하다는 의미이다. 이와 관련해서는 파킨슨 법칙을 생각해 볼 수 있다. 영국의 경제학자인 노스코트 파킨슨은 조직은 주어진 업무의 경중에 관계 없이 항상 일정 비율로 사람 수가 늘어나는 속성이 있다. 업무에 걸리는 시간 역시, 업무의 난이도와는 상관없이 시간을 얼마나 주느냐에 따라 달라진다. 쉬운 일이라 하더라도 완료 시간 이전에 마무리되는 경우는 없다고 말하고 있다.
긴 시간 일한다고 해서 반드시 더 높은 성과가 나오는 것은 아니다. 오히려 피로로 인해 집중도가 떨어지고, 업무 성과도 기대에 못 미치는 경우가 적지 않다. 그래서 선진 기업들은 얼마나 오래 일을 하고 있는가가 아니라, 그 사람이 어떤 결과물을 만들어냈는가를 중시하며 이를 기준으로 평가하는 경우가 많다. 이렇다 보니, 구성원들도 자연스럽게 일을 빨리 마치고 가족이 기다리는 집으로 돌아가려는 욕심이 생기게 되고, 업무에 대한 몰입도도 높아지는 것이다.
미국의 대표적 금융 회사인 패니 매를 보자. 동사는 회사에서 오랜 시간 근무한다고 해서 성과가 나오지 않는다는 점을 강조하고 있다. 그렇기 때문에, 구성원들이 자신의 업무 효율성이 가장 높은 시간을 선택해서 근무하는 유연 근무제나, 집중 근무제와 같은 제도들을 적극적으로 활용하고 있다.
심각한 경영 위기에 빠졌다가 일본 2위의 패션 업체로 재도약한 트라이엄프 인터내셔널 재팬의 경우도 이와 비슷하다. 이 회사의 CEO였던 요시코시 소이치로는 스피드 경영을 도입하면서 ‘NO 잔업’이라는 원칙을 만들었다. 이 회사에서는 야근을 하면 열심히 일했다고 칭찬을 받는 것이 아니라 오히려 벌금을 내야 한다. 야근을 한 부서는 부서 예산에서 1인당 2만 엔의 벌금을 낸다. 사전에 야근 사유를 신고하고 허락을 받았다 하더라도 예외는 없다.
또한 야근을 한 다음날 아침 회의에서 사장과 같이 왜 잔업이 발생했는지에 대해 반성을 하는 시간을 갖도록 하고 있다. 야근이 많은 부서의 관리자는 평소에 업무 처리를 제대로 하지 못해 예상 외의 문제가 생기도록 한 것이므로 업무 역량에 문제가 있다는 평가를 받게 된다. 퇴근 시간은 오후 6시 반이지만 모든 업무는 6시면 종료하도록 되어 있다. 그리고, 오후 6시 25분이 되면 고객의 방문이 있을 수도 있는 영업 부문의 사무실을 제외한 모든 사무실의 불이 자동으로 꺼지고, 아예 회사 정문도 잠근다.
애초에 이 제도는 직원의 대다수를 차지하는 여성들의 육아 활동에 대한 배려 차원에서 시작되었다. 1991년에는 1주일 중 금요일에만 야근을 하지 않도록 했지만, 2003년부터는 모든 요일로 확대 적용했다. 처음 이 제도를 도입할 때는 내부의 직원들도 반발이 적지 않았다고 한다. 어쩔 수 없는 잔업이 생길 수도 있는 현실을 무시한 제도라는 이유에서였다. 그러나, 제도가 정착되면서 업무 효율이 올라가고 천사의 브라와 같은 히트 제품이 나오면서 기업의 성과도 개선되었다.

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