[경영전략][전략경영][기업경영][삼성전자][삼성전자 경영전략 사례]경영전략의 개념, 경영전략의 발전과정과 경영전략의 요소, 경영전략의 기능 및 경영전략의 분석방법 분석(삼성전자의 경영전략 사례)

소개글

[경영전략][전략경영][기업경영][삼성전자][삼성전자 경영전략 사례]경영전략의 개념, 경영전략의 발전과정과 경영전략의 요소, 경영전략의 기능 및 경영전략의 분석방법 분석(삼성전자의 경영전략 사례)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 경영전략의 개념
1. 경영전략의 개념
2. 경영전략에 대한 상이한 두 가지 견해
3. 경영전략의 중요성
4. 국제경영에서의 전략의 중요성

Ⅲ. 경영전략의 발전과정
1. 군사전략에 기원
1) 전략(Strategy)
2) 전술(Tactic)
3) 손자병법 - 전략의 필수요소
2. 장기전략계획의 대두와 쇠퇴
1) 장기전략계획
2) 경영정책(business policy)
3) 1970년대
4) 장기전략계획의 쇠퇴
3. 산업구조분석의 풍미
1) Porter의 산업구조분석
2) 산업
3) 기업의 수익성
4) 한계
4. 기업내부의 경영자원에 주목
5. 인터넷 혁명에 대한 평가

Ⅳ. 경영전략의 요소와 기능
1. 경영전략의 요소
1) 기업목적의 설정
2) 대체수단의 선택(의사결정)
3) 경쟁환경에의 적응
2. 경영전략의 기능
1) 환경적응 기능
2) 기회 및 문제발견의 기능
3) 시스템적 기능
4) 의사결정기준 기능

Ⅴ. 경영전략의 분석방법
1. 전략의 내용과 프로세스
2. 사업부전략과 기업전략

Ⅵ. 삼성전자의 경영전략 사례

참고문헌

본문내용

가지 예를 들어, 삼성이 센스 노트북을 출시한 것은 삼성전자의 핵심역량이 원가우위를 가능하게 해준다는 사실을 극명하게 보여준다. 당시 노트북 컴퓨터의 평균가격은 400~500만원 수준이었으나 센스 노트북은 250만원에 전세계에 출시될 수 있었다. 이는 노트북 원가의 1/4을 차지하는 메모리와 LCD를 모두 자체조달하기 때문에 가능한 일이었다.
또한 삼성전자의 다양한 핵심역량은 회사에 차별화 우위도 제공한다. 삼성전자는 차세대 사업으로 디지털 제품들이 융합되는 \'디지털 컨버젼스\' 사업 전략을 추진하고 있다. 반도체, 통신, 가전, 컴퓨터, 디스플레이 등을 모두 구비하고 있기 때문에 각종 가전제품과 정보기기들이 하나로 통합되는 홈 네트워크, 오피스 네트워크, 모바일 네트워크 시대에 걸맞는 차별화된 제품들을 생산할 수 있는 역량을 발휘할 수 있는 것이다. 이미 DVD 플레이어와 VCR의 기능이 결합된 DVD콤보와 휴대전화, PDA가 결합된 스마트폰은 시장을 선도하는 차별화된 제품으로 각광을 받고 있다. 그리고 삼성전자는 차세대 제품으로 휴대용PC, 휴대전화, 그리고 MP3가 결합된 넥시오를 내걸고 있다. 이와 같은 신제품의 개발은 사업부 간의 긴밀한 협력에 의해 이루어지고 있다. 예를 들어 HDTV 개발의 경우 시스템 설계는 디지털 미디어 쪽에서, 반도체 설계는 비메모리 쪽에서 맡고 있다. 삼성전자의 사업 다각화는 철저하게 핵심역량을 기초로 한 관련 다각화를 채택하고 있다. 기존의 가전 사업을 주축으로 유관영역이었던 반도체 사업으로 진출한 후, 인접영역인 디스플레이, 무선이동통신 등으로 핵심역량의 범위를 넓혀간 것이다. 그 중 반도체 사업으로의 다각화는 당장 원천기술도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 회사의 존립에 심각한 장애 요소가 될 수 있다는 위기감에서 비롯된 것이었다. 그리고 나머지 두 가지의 핵심역량의 구축은 메모리 반도체 부분의 핵심역량이 확실하게 바탕이 되었기 때문에 가능할 수 있었다. 삼성전자는 이러한 핵심역량의 구축에 전략적 제휴를 적극적으로 이용하였다. 사실 삼성전자의 성장사는 제휴와 협력의 역사라고 해도 과언이 아니다. 삼성은 1969년 일본 산요전기와 합작법인을 설립하면서 처음으로 전자산업에 뛰어들었다. 삼성전기는 산요와, 삼성SDI는 NEC와, 삼성코닝은 미국 코닝사와 전략적 제휴 관계를 맺고 발전하였다. 크고 작은 제휴와 기술 협력이 뒤늦게 출발한 불리함을 극복할 수 있게 만들었다.
그러나 이러한 초기의 기술 도입을 목적으로 하는 제휴와는 달리 핵심역량의 개발 및 강화에 있어서는 선두권 업체들과의 제휴를 원칙으로 하고 있다. 1~2위권의 기업만이 살아남는 환경이 되면서 강한 기업들끼리 서로 협력해 새로운 1등이 되는 것이 삼성의 목표이기 때문이다. 그리고 전략적 제휴는 절대 배타적 관계로 맺지 않는 것이 삼성전자의 제휴원칙이다. 한 쪽에서의 협력이 다른 쪽 사업의 발목을 잡지 않도록 하기 위해서이다. CDMA 휴대전화와 램버스 D램을 개발할 당시 삼성전자와 퀄컴, 램버스사와의 긴밀한 협력관계는 삼선전자의 이러한 제휴방식을 잘 보여준다. 삼성전자는 다른 업체들과 마찬가지로 5%대의 높은 로열티를 퀄컴에 지불하고 있지만, 퀄컴은 새로운 칩이 개발되면 제일 먼저 삼성에 가져온다. 그리고 램버스사가 독창성을 주장하기 어려운 기술로 광범위한 특허를 얻어 D램 업체들에게 로열티를 요구했을 때에도 삼성전자는 막대한 소송비용을 물며 힘을 낭비하느니 차라리 약간의 특허료를 물고 조기에 사업화하기로 결정하였다. 덕분에 삼성전자는 초고속 램버스 D램 사업에 램버스의 적극적인 협력을 받을 수 있었다. 삼성의 아웃소싱 전략은 꼭 필요하지만 부가가치가 낮은 업무에 국한되고 있다. 말하자면 핵심역량을 보완하고 이를 제품 개발로 연결시키는 업무에는 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기 등의 계열사들과의 공조체제를 기본으로 하고 물류, 총무 등의 업무는 외부 업체에 맡기는 것이다. 그러나 이러한 계열사들의 관리에는 마치 외부업체를 대하듯 철저한 원칙이 강요되고 있다. 부품 구매에 입찰 제도를 도입하여 계열사들은 삼성전자가 원하는 품질과 가격 수준을 충족하지 못하면 납품을 할 수가 없다. 또한 정책적으로 계열사들은 매출액의 절반 이상을 삼성전자와 무관한 곳에서 발생하게 하여 그들의 경쟁력을 향상시키게 하였다. 또한 리드타임과 재고를 줄이기 위해 SCM 시스템을 도입하여 이를 외주 물류업체와 연계시켜 아웃소싱으로 인한 경쟁력 유출을 최소화하고 있다.
이상과 같은 삼성전자의 핵심역량의 구축, 도약과 발전은 기업 전체에 내면화되어 있는 \'인재 제일\'이라는 핵심 이념이 있기에 가능할 수 있었다. 삼성의 경영철학의 중심에는 \'사람\'이 존재한다. 삼성은 고 이병철 회장이 경영권을 장악하고 있을 때부터 \'인재 제일\'을 주창했다. 삼성이 \'1등주의\'를 시종일관 표명할 수 있었던 것은 그것을 만들어낼 수 있는 인재를 확보하는 데 주저하지 않았기 때문이다. M&A 또한 좋은 인재를 확보하기 위한 수단으로만 제한된다. 삼성은 미래 비전도 사람에서 찾는다. 이를 위한 삼성의 인력 확보 계획은 다음과 같다. 첫째, 국적을 불문하고 세계적인 우수인력을 채용한다. 해외 유수 대학에 있는 한국계 유학생은 물론, 현지인력을 저인망식으로 훑을 계획이다. 특히 다른 지역으로 이전을 꺼리는 외국인들을 고려하여 해외연구소 추가 설립을 진행시키고 있다. 둘째, 기존 핵심 인력의 국제화 적극 추진한다. 임직원들에 대한 외국어 교육과 이문화 적응 교육 강화시키고, 해외 지역전문가, 해외 MBA, 각종 직능연수 인원을 대폭 늘릴 계획이다. 셋째, 재능 있는 인재를 조기에 양성한다. 현행 입시 위주 교육으로는 인재를 키우기 힘들기 때문에 각종 인재육성 프로그램 확대하고 있다.
참고문헌
경영전략론 : 이장우, 법문사, 1999
신철호 : 14가지 경영혁신기법의 통합모델Ⅱ
이승주 : 경영전략 실천 매뉴얼, 시그마컨설팅그룹, 1999
이승종·윤태평·정상철 공저 : 21c 지식정보화 시대의 최신 경영학
안운석·장형섭·박종원 공저 : 현대사회와 경영, 삼우사
카나이 카즈요리 외 : 경영전략, 박영사, 2001

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경영,   경영전략,   전략경영,   기업경영,   삼성전자