인적자원개발의 필요성과 사례조사

목차

● 서 론
○ 글로벌시대 인적자원 개발 필요성
● 본 론
○ 우리나라의 인적자원개발실태
○ 성공적 인적자원 개발사례
▶마이크로 소프트
▶휴맥스
▶GE
● 결 론
○성공적 인적자원개발을 위한 방향제시

본문내용

m)의 수행을 통한 변화의 지속적 창출과 비전의 형성이다.
1) 21세기 완전한 무경계 조직의 실천
이것은 21세기 무경계조직을 달성하기 위해 GE와 관련된 모든 인적자원구조를 재설계(Re-architecting)하고자 하는 개념이다. 즉, 조직간 벽과 계층간 명령체계의 벽, 더 나아가 고객, 공급자, 지역사회와 GE와의 벽을 허물어 무엇이든 개발된 곳에서 필요한 곳으로 쉽게 전달되는 체제를 유지하고자 하는 의지를 담고 있다. 그러나 이의 실천을 위해서는 어떤 조직이든 규모에 따른 스피드와의 갈등문제를 해결해야 하며, 이를 위해서는 현재 기업을 둘러싼 환경내에서 파괴해야 할 경계가 어디에 존재하고 있는지, 그리고 이러한 경계를 어떻게 제거할 수 있느냐에 대한 인적자원관리 측면에서의 대안을 마련해야 한다 GE는 이러한 경계발생의 주원인으로 부문간 물리적 거리, 표준화분권화에 근거한 조직내 계층구조, 스탭조직의 통제 마인드, 고객과는 상관없이 경영층에게만 잘 보이도록 길들여진 관리자, 소규모 공급업자에 위압감을 줌으로써 신뢰감을 상실하는 파트너십, 내부 통제중심의 관리방식, 그리고 마지막으로 한가지 사업경력에만 익숙한 관리자들의 좁은 시야와 인적자원간 네트워크의 부족이라고 보고 무경계 실천전략을 시행하고 있다.
이러한 인적자원간 무경계달성을 위해 먼저 실천되어야 할 것은 물리적인 구조의 재설계뿐만 아니라 사람들이 어떤 방식으로 업무를 수행해야 하는지, 의사결정의 대상과 방법은 무엇인지, 업무와 관련된 동료와 상사 그리고 부하와의 관계는 어떻게 설정되어야 하는지 등에 대한 기본적인 구조의 재구축에 관한 것이다.
이를 위해서 GE가 진행하고 있는 가장 중요한 통합 HR 전략중의 하나는 비전과 공유가치를 전파시키는 가장 중요한 역할모델이자 구태의연한 행동패턴을 뿌리깊게 가지고 있을 확률이 많은 조직 최상층부의 임원급들에 대한 급진적인 기능변화를 추구한다는 것이며, 이것은 어떤 회사이든 새로운 인적자원관리 실행전략의 성공적 출발점은 바로 이들부터 시작되어야 함을 보여주고 있다.
GE의 대표적인 인적자원개발기구인 크로톤 빌 리더십 센터에서 20~30명의 임원들이 참가하여 3~4일간 풀 타임(full-time)으로 각사의 미해결 문제들에 대해 토의하는 라운드 워크숍이나 EDC(Executive Development Course), BMC(Business Management Course) 과정 등은 이들 경영진에 대한 행동패턴의 변화를 위해 얼마나 많은 노력하고 있는가를 반증해 주고 있다.
그리고 GE는 최근 사람(People), 시간(Time), 공간(Space)에 대한 세가지 개념적 부분을 통합 HR 전략의 일부분으로 재구축하고 있으며 사람에 대해서는 적재적소의 개념을, 시간에 대해서는 적기의 전략적 업무수행을 위해 선택되어야 할 과제와 싸이클 타임을, 그리고 마지막으로 공간에 대해서는 업무활동와 사람의 물리적 배치의 재구축을 위해 노력하고 있다. 이를 위해 사소하게는 부서간 커피 포트(coffee pot)의 공동사용을 통한 커뮤니케이션의 활성화(무경계 달성) 에서부터 본부차원의 글로벌 네트워크 재구축까지의 전사적인 운동을 끊임없이 전개하고 있다.
2) 변화가속 프로그램 (CAP:Change Acceleration Program)의 실행
이것은 인적자원의 변화 니즈 창출과 비전의 형성, 그리고 이를 통한 종업원들의 변화 커미트먼트(commitment) 향상으로 조직내 지속적인 변화구조를 유지하려는 HR 전략이다. 또한 1989년 이후부터 지속되어 오고있는 워크아웃의 실행을 더욱 가속화시키고, GE 내부의 모든 종업원들이 각자 변화의 주도자로 역할하게끔 자극하여 지구상에서 가장 생산적인 회사가 되고자 하는 전략이다. 사실 변화가속 프로그램(CAP)은 워크아웃 이후 변해보자는 막연한 GE의 비전을 각 구성원에게 사실로 전이시켜 준 최초의 실행수단이었으며, GE는 이러한 변화가속 프로그램을 확산시키기 위해 크로톤 빌 리더십 센터에 Work-Out Leadership Development Series (LDS)라고 불리는 변화주도자 양성과정을 개발하여 1992년까지 외부 컨설턴트들에 의해 한정적으로 실시되었던 워크아웃을 완전히 내부화하였다.
● 결 론
○성공적 인적자원개발을 위한 방향제시
기업의 인적자원개발은 단편적 접근으로 가능한 영역이 아니다. 교육훈련은 외부성의 특성 때문에 시장에 방임할 경우 과소투자로 인한 시장 실패의 위험성이 크다. 반대로 정부의 과도한 개입은 ‘정부의 실패’를 초래할 가능성이 크며, 또한 정부 주도적인 훈련체제만으로 효율적인 교육훈련 성과를 이룰 수 없다는 문제점이 있다.
이는 21세기 글로벌 시대의 인적자원개발에 있어 정부의 역할을 시사하는 것이기 하다. 정부는 직접적인 공급자로서의 역할을 시장실패 부문으로 국한하고 주요 수급자인 기업과 개인의 인적자원개발을 촉진지원조정하는 촉진자 혹은 조정자로서의 역할에 초점을 두어야한다.
지식기반경제화가 진전됨에 따라 기업들은 핵심역량을 강화하기 위하여 더 많은 숙련과 지식을 필요로 하나, 노동시장의 유동화가 심화됨으로써 기업들은 숙련향상 및 직업훈련에 대한 투자 인센티브는 오히려 감소해 문제점으로 제기되고 있다.
따라서 근로자의 능력개발에 대한 직접적인 책임이 기업과 근로자 자신에게 있다는 점에서 기업내 인전자원개발의 딜레마를 최소화 또는 해소할 수 있는 정책이 시급히 마련되어야 한다.
이러한 배경 하에서 등장한 정책적 대안의 하나는 기업 주도의 인적자원개발을 현재보다 더욱 촉진할 수 있는 제도적 장치를 만들어 제공하는 것이다. 그 중 하나로 기업이 체계적이고 효과적인 인적자원개발체제를 갖출 수 있도록 진단평가하는 준거를 마련하여 제공할 수있다.
이와 같은 제도적 장치는 지식기반경제시대로 일컬어지는 글로벌 시대에 ‘기업의 인적자원 과소투자’라는 시장실패를 보완하여 인적자원개발투자의 효율성을 제고하기 위한 공공재, 즉 사회적 인프라로서의 의미를 지닌다고 할 수 있다. 이러한 촉진자 역할과 함께 대기업의 우수인적자원개발 사례 등을 중소기업 체질에 맞게 벤치마킹할 수 있는 서비스를 적극
도입지원할 필요가 있다.

키워드

hrd ,   인적자원,   자원