목차
1. 피그말리온 효과 이론이란?
2. 피그말리온 효과 이론의 사례
3. 긍정적 효과 및 사례분석
4. 부정적 효과 및 사례분석
5. 문제점 및 결론
2. 피그말리온 효과 이론의 사례
3. 긍정적 효과 및 사례분석
4. 부정적 효과 및 사례분석
5. 문제점 및 결론
본문내용
그 핵심 요소로 한다. 박인출 원장은 이 여섯 가지 요소를 예치과 경영에 적극적으로 도입하였고, 능력만큼 개성도 강한 예치과 네트워크의 구성원들을 분열이 아닌 화합을 위해 그들의 능력을 최대한으로 발휘하도록 만들어 주었다. 그리고 언제나 직원들의 의사를 존중하고 그들의 의견을 적극 수용했고, 조직구성원들에게 아낌없는 격려와 지원을 해주었으며, 직원들은 이런 기대에 부응하여 예치과 네트워크를 성공적으로 이끌어낸 또 하나의 주역이었다.
이렇게 ‘예치과’를 성공적이고 혁신적으로 이끌어낸 박인출 원장의 리더십처럼 리더는 조직 구성원들에게 긍정적인 기대와 칭찬을 아낌없이 주어야 한다. 단, 무분별하고 비약이 심한 칭찬보다는 각 개인의 특성을 고려해서 그들의 능률을 더욱 높일 수 있는 칭찬을 해주어야 한다.
5. 문제점 및 결론
피그말리온 효과 이론을 기업에 적용 할 때에는 몇 가지 문제점이 존재한다. 그것은 다음과 같다.
첫 째, 피그말리온 효과를 실제 기업에서 활용하기가 어려운 환경도 있다. 앞에서 말한바와 같이 피그말리온 효과를 극대화 하기위해서는 중간 관리자의 역할이 가장 중요하다. 다시 말해 중간관리자의 직원들의 능력이 좋으며 높은 성과를 낼 것이라는 진실 된 믿음이 있어야만 이것은 효과를 발휘한다는 것이다. 그러나 이것은 관리자와 피관리자가 과거에 단절되어 있었을 경우에만 가능하다. 앞에서 제시한 실제 피그말리온 효과 실험에서도 마찬가지로 새로 부임한 선생님이나 새로운 학년이 시작되었을 때 즉, 관리자가 피관리자의 배경이나 과거 성과를 몰랐을 경우 관리자에게 그들의 능력과 성과가 우수하다고 알려주는 것을 가정으로 한다. 그러나 실제 기업에서는 관리자가 직원들의 과거 성과나 배경을 모를 수가 없는 시스템이 갖추어져 있거나 이미 관리자가 직원들의 행동과 성향을 파악하고 있어 중간관리자의 기대와 믿음이 실험에서와 같이 나타나지 않을 수도 있다.
그러므로 이러한 기업에서는 이 이론이 현실성이 떨어진다. 이렇게 피그말리온 효과를 적용하지 못하는 기업환경에서는 피그말리온효과와 비슷한 호손효과를 적용하는 것도 하나의 방법으로 생각된다. 호손효과란 구성원 자신이 실험대상이라는 것을 알 때 그들은 다른 대상의 집단보다 떨어지는 능력을 보이지 않기 위해 더 많은 노력을 통해 결과를 만들어 낸다는 이론이다. 따라서 피그말리온 효과와 호손 효과를 기업환경에 맞게 적절히 선택하여 사용할 때 직원들의 동기부여나 성과가 향상될 것이라고 생각된다.
둘째, 기대와 칭찬으로 대변되는 피그말리온 효과가 만병통치약은 결코 아니다. 모든 기대와 칭찬이 항상 바람직하게만 작용하는 것은 아니기 때문이다. 즉, 개개인의 수준과 일의 정도에 따라 제대로 사용하지 않으면 안 된다. 한 개인이 과도한 칭찬에 길들여지게 되면 분노 조절 능력이 저하될 수도 있다. 즉, 잘못된 것에 대한 적절한 설명 없이 긍정적인 칭찬만을 받던 사람은 사소한 지적에도 쉽게 분노하고 경쟁의식이 만연해진다는 것이다. 때문에 지나친 자기중심적 성향으로 성장할 가능성도 배태될 수 있는 것이다. <칭찬은 고래도 춤추게 한다.>의 저자 켄 플랜차드도 칭찬은 좋은 것이니 많이 하라는 생각을 매우 경계하고 있다. 즉, 잘못이나 문제점을 가능한 한 빨리, 정확하게, 책망하지 않으면서 설명하는 재 전환 반응을 강조하고 있다. 잘 할 때는 무관심하다가 무언가 잘못되면 닦달하는 뒤통수치기 반응을 보이는 것보다 긍정적인 일에 관심을 가지고 긍정적인 방향으로 유도하기 위해서는 일의 흐름 속에서 과정을 칭찬하라는 것이다. 이러한 칭찬은 결과에 대한 강박의식을 유연하게 만들어 창의적인 결과로 이어질 수 있기 때문이다.
모든 사람은 칭찬을 들으면 위로가 된다. 그러나 위무로서의 칭찬은 올바른 칭찬이라고 할 수 없다. 이러한 무분별한 칭찬에 익숙해진 사람은 칭찬 받을 일에만 관심을 가지고, 칭찬 받을 가능성이 희박한 일은 회피하려 하기 때문이다. 그래서 아무리 좋은 것도 파머콘(pharmacon)적 특성이 있다고 한다. 파머콘이란 모든 것은 약도 되지만 때로는 독(毒)도 된다는 것이다. 이는 좋다고 하면 만병통치약인양 무분별하게 사용해서는 안 된다는 말이다. 즉 칭찬만이 능사가 아니라는 말이다. 켄 플랜차드의 네 단계의 반응유형처럼 무반응과 부정적 반응의 차원을 재전환적 반응과 긍정적 반응으로 전환하는 차원에서 칭찬에 이르러야 한다. 즉 칭찬과 기대가 피그말리온 효과에 이를 수 있기 위해서는 칭찬의 방법과 그에 따른 심리 변화 특성을 충분히 알고 사용해야 한다. 따라서 칭찬이 피그말리온 효과에 이르기 위해서는 파머콘적 특성을 염두에 두고 개개인의 수준과 정도에 맞게 일의 과정 속에서 이루어져야 한다.
변화와 혁신이 강조되는 현실 사회에서 언제나 완벽한 이론은 존재하지 않는다. 따라서 그 효과가 확실하게 입증된 이 이론도 여전히 한계점은 존재하며 그 한계를 보안하여 등장한 이론이라 할지라도 그 나름의 한계는 존재하기 마련이다. 그러므로 어떠한 이론이 있다면 그 이론을 활용하여 현재 상황에 맞게 변환시켜 적용하는 것이 중요하다. 따라서 기업에서 피그말리온 효과의 효율성을 높이려면 이 이론이 어떻게 효율성을 얻는가를 확실히 이해한 후, 그 환경에 적합한 환경을 선택하여 관리자들을 교육훈련시켜 이 이론을 적용시키고 그렇지 않은 환경에서는 변화와 조정을 통하여 적용 시킨다면 종업원의 성과를 극대화 시킬 수 있을 것이다.
<참고자료>
피그말리온리더십 - 김영한, 랜덤하우스코리아, 2007
현대 인간관계론 - 박연호 외, 박영사, 2007
조직 행동론 - 박기동, 박주승, 박영사, 2006
학습과 행동 Learning & behavior - Paul Chance, 김문수 역, 시그마프레스, 2004
피그말리온 효과(기대와 칭찬의 힘) - 로버트 로젠탈, 심재관 역, 이끌리오, 2003
칭찬은 고래도 춤추게 한다. - 켄 블랜차드, 21세기북스, 2002
교사의 기대감과 학생의 태도 및 학업 성취도와의 관계 연구 - 곽주현, 석사학위논문. 한국교원대학교 대학원, 1993
주간경제 842호 - 노용진, LG경제연구원
주간경제 736호 - 윤언철, LG경제연구원
이렇게 ‘예치과’를 성공적이고 혁신적으로 이끌어낸 박인출 원장의 리더십처럼 리더는 조직 구성원들에게 긍정적인 기대와 칭찬을 아낌없이 주어야 한다. 단, 무분별하고 비약이 심한 칭찬보다는 각 개인의 특성을 고려해서 그들의 능률을 더욱 높일 수 있는 칭찬을 해주어야 한다.
5. 문제점 및 결론
피그말리온 효과 이론을 기업에 적용 할 때에는 몇 가지 문제점이 존재한다. 그것은 다음과 같다.
첫 째, 피그말리온 효과를 실제 기업에서 활용하기가 어려운 환경도 있다. 앞에서 말한바와 같이 피그말리온 효과를 극대화 하기위해서는 중간 관리자의 역할이 가장 중요하다. 다시 말해 중간관리자의 직원들의 능력이 좋으며 높은 성과를 낼 것이라는 진실 된 믿음이 있어야만 이것은 효과를 발휘한다는 것이다. 그러나 이것은 관리자와 피관리자가 과거에 단절되어 있었을 경우에만 가능하다. 앞에서 제시한 실제 피그말리온 효과 실험에서도 마찬가지로 새로 부임한 선생님이나 새로운 학년이 시작되었을 때 즉, 관리자가 피관리자의 배경이나 과거 성과를 몰랐을 경우 관리자에게 그들의 능력과 성과가 우수하다고 알려주는 것을 가정으로 한다. 그러나 실제 기업에서는 관리자가 직원들의 과거 성과나 배경을 모를 수가 없는 시스템이 갖추어져 있거나 이미 관리자가 직원들의 행동과 성향을 파악하고 있어 중간관리자의 기대와 믿음이 실험에서와 같이 나타나지 않을 수도 있다.
그러므로 이러한 기업에서는 이 이론이 현실성이 떨어진다. 이렇게 피그말리온 효과를 적용하지 못하는 기업환경에서는 피그말리온효과와 비슷한 호손효과를 적용하는 것도 하나의 방법으로 생각된다. 호손효과란 구성원 자신이 실험대상이라는 것을 알 때 그들은 다른 대상의 집단보다 떨어지는 능력을 보이지 않기 위해 더 많은 노력을 통해 결과를 만들어 낸다는 이론이다. 따라서 피그말리온 효과와 호손 효과를 기업환경에 맞게 적절히 선택하여 사용할 때 직원들의 동기부여나 성과가 향상될 것이라고 생각된다.
둘째, 기대와 칭찬으로 대변되는 피그말리온 효과가 만병통치약은 결코 아니다. 모든 기대와 칭찬이 항상 바람직하게만 작용하는 것은 아니기 때문이다. 즉, 개개인의 수준과 일의 정도에 따라 제대로 사용하지 않으면 안 된다. 한 개인이 과도한 칭찬에 길들여지게 되면 분노 조절 능력이 저하될 수도 있다. 즉, 잘못된 것에 대한 적절한 설명 없이 긍정적인 칭찬만을 받던 사람은 사소한 지적에도 쉽게 분노하고 경쟁의식이 만연해진다는 것이다. 때문에 지나친 자기중심적 성향으로 성장할 가능성도 배태될 수 있는 것이다. <칭찬은 고래도 춤추게 한다.>의 저자 켄 플랜차드도 칭찬은 좋은 것이니 많이 하라는 생각을 매우 경계하고 있다. 즉, 잘못이나 문제점을 가능한 한 빨리, 정확하게, 책망하지 않으면서 설명하는 재 전환 반응을 강조하고 있다. 잘 할 때는 무관심하다가 무언가 잘못되면 닦달하는 뒤통수치기 반응을 보이는 것보다 긍정적인 일에 관심을 가지고 긍정적인 방향으로 유도하기 위해서는 일의 흐름 속에서 과정을 칭찬하라는 것이다. 이러한 칭찬은 결과에 대한 강박의식을 유연하게 만들어 창의적인 결과로 이어질 수 있기 때문이다.
모든 사람은 칭찬을 들으면 위로가 된다. 그러나 위무로서의 칭찬은 올바른 칭찬이라고 할 수 없다. 이러한 무분별한 칭찬에 익숙해진 사람은 칭찬 받을 일에만 관심을 가지고, 칭찬 받을 가능성이 희박한 일은 회피하려 하기 때문이다. 그래서 아무리 좋은 것도 파머콘(pharmacon)적 특성이 있다고 한다. 파머콘이란 모든 것은 약도 되지만 때로는 독(毒)도 된다는 것이다. 이는 좋다고 하면 만병통치약인양 무분별하게 사용해서는 안 된다는 말이다. 즉 칭찬만이 능사가 아니라는 말이다. 켄 플랜차드의 네 단계의 반응유형처럼 무반응과 부정적 반응의 차원을 재전환적 반응과 긍정적 반응으로 전환하는 차원에서 칭찬에 이르러야 한다. 즉 칭찬과 기대가 피그말리온 효과에 이를 수 있기 위해서는 칭찬의 방법과 그에 따른 심리 변화 특성을 충분히 알고 사용해야 한다. 따라서 칭찬이 피그말리온 효과에 이르기 위해서는 파머콘적 특성을 염두에 두고 개개인의 수준과 정도에 맞게 일의 과정 속에서 이루어져야 한다.
변화와 혁신이 강조되는 현실 사회에서 언제나 완벽한 이론은 존재하지 않는다. 따라서 그 효과가 확실하게 입증된 이 이론도 여전히 한계점은 존재하며 그 한계를 보안하여 등장한 이론이라 할지라도 그 나름의 한계는 존재하기 마련이다. 그러므로 어떠한 이론이 있다면 그 이론을 활용하여 현재 상황에 맞게 변환시켜 적용하는 것이 중요하다. 따라서 기업에서 피그말리온 효과의 효율성을 높이려면 이 이론이 어떻게 효율성을 얻는가를 확실히 이해한 후, 그 환경에 적합한 환경을 선택하여 관리자들을 교육훈련시켜 이 이론을 적용시키고 그렇지 않은 환경에서는 변화와 조정을 통하여 적용 시킨다면 종업원의 성과를 극대화 시킬 수 있을 것이다.
<참고자료>
피그말리온리더십 - 김영한, 랜덤하우스코리아, 2007
현대 인간관계론 - 박연호 외, 박영사, 2007
조직 행동론 - 박기동, 박주승, 박영사, 2006
학습과 행동 Learning & behavior - Paul Chance, 김문수 역, 시그마프레스, 2004
피그말리온 효과(기대와 칭찬의 힘) - 로버트 로젠탈, 심재관 역, 이끌리오, 2003
칭찬은 고래도 춤추게 한다. - 켄 블랜차드, 21세기북스, 2002
교사의 기대감과 학생의 태도 및 학업 성취도와의 관계 연구 - 곽주현, 석사학위논문. 한국교원대학교 대학원, 1993
주간경제 842호 - 노용진, LG경제연구원
주간경제 736호 - 윤언철, LG경제연구원
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