포스코(POSCO)의 핵심인재관리

목차

1. POSCO 소개

2. POSCO 기업문화

3. POSCO 인사관리

4. POSCO SWOT분석

5. POSCO 핵심인재관리

6. 결론 및 시사점

본문내용

그램의 효과를 감소시킬 뿐만 아니라 프로그램 참여자들의 경력발전에도 방해가 된다. 그 결과 참여자들도 프로그램에 부정적 태도를 갖게 되고, 궁극적으로 기업 전체에 대한 불만과 조직문화 수준의 갈등요인으로 발전할 수 있는 문제점이 있다.
④ 자기 발전의 역효과
사람은 발전을 거듭하다보면 자신의 능력에 맞지 않는 수준에 오르거나, 적성에 안맞는 직책까지 맞게 되어, 역량/성과 미흡으로 인해 물러나게 되는 경우가 많다. 또한 피라미드형 계층구조에선 위로 올라갈수록 직책이 한정되어 있기 때문에 최고 경영층까지 이르는 사람보다는 그렇지 못한 사람이 많다. 하지만 더욱 중요한 문제점은 경력과정에서 더 이상 오를 곳이 없는 최종도착지는 없다. 직책의 고하는 상대적이고, 설령 고위직에 이르더라도 남의 눈에 돋보이는 것 못지않게 칭찬과 비판을 받을 소지가 많아 질 뿐만 아니라 상향이동 가능성이 격감하고, 퇴진 가능성이 높아져 불안과 좌절의 시간을 겪게 될 확률이 커지게 된다.
⑤ 장기적인 전략과 일체성 부족
마지막으로 포스코의 핵심인재관리제도는 장기적인 전략과의 일체성이 다소 부족한 것으로 판단된다. 물론, 프로그램의 전반적인 부분에 있어 포스코의 비전과 전략이 투영되어 있는 것은 사실이지만, 장기적이고 거시적인 관점에서 보았을 때, 현재의 핵심인재관리제도는 상당히 그 지원분야가 폭이 좁고, 참여 가능한 핵심인재의 유형이 한정되어 있는 것이 사실이다. 이는 계속적인 변화와 신규 트랜드의 생성 속에서 다양한 가치를 창출할 수 있는 인적자원을 육성해야하는 측면에서는 한계가 있다고 할 수 있을 것이다.
6. 결론 및 시사점
지식이 경쟁우위의 핵심요소가 되어 가고 있는 지식경제하에서는 조직성공의 관건은 구성원들, 특히 지식경영을 선도할 핵심인재들의 역량과 노하우에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 기업의 지식사업들을 이끌어 갈 사업가적 기질을 갖춘 인재들뿐만 아니라 미래에 리더십을 발휘할 핵심인재들의 육성이 절실히 요구되고 있다.
하지만 포스코의 사례를 통해서 알 수 있었듯이, 기업이 핵심인재관리제도는 다양한 장점에도 불구하고, 기업의 제반적인 부분에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 한계점이 존재한다. 결국, 그러한 한계점을 극복하는 핵심인재관리제도의 개발이 변화하는 사회에 효율적으로 대응하는 성과주의 기업을 이끌어 낼 수 있다고 할 수 있을 것이다.
그를 위해서는 먼저, 가장 중요한 것이 개방과 신뢰에 가치를 부여하는 기업문화의 조성이다. 그러나 현재의 많은 기업들이 처해 있는 상황들을 보면, 다분히 가치의 갈등을 유발하는 요소가 적지 않다. 한편으론 인간을 최고의 자산으로 개발하고, 가치 있게 여겨야 한다고 하면서도, 다른 한편으로는 다운사이징, 아웃소싱 등으로 야기되는 스트레스가 지속적으로 가중되고 있는 실정이다. 이와 같은 환경에서 갈등을 건설적으로 해소하는 방법은 개인과 조직이 양방향의 열린 대화 채널을 상설하는 것이다.
다음으로는 핵심인재관리제도와 관련된 평가의 오류를 제거하는 일이 필요하다. 즉, 먼저 환경변화와 전략에 따른 기업의 니즈(Needs)에 적합한 인적자원의 객관적인 평가기준을 설정하고, 그 기준에 맞는 공정한 선발과 육성이 실행되어야 한다. 현재의 한계점과 같이 지나치게 조직의 문화적인 요인을 중요시한 나머지, 구성원 개인의 자질과 역량을 기업의 니즈(Needs)에 반영하지 못한다면, 그는 기업의 성과창출에 부정적인 영향을 미치게 될 것이다.
또한 앞서 한계점으로 논의한 ‘인간의 욕구’문제는 조직 차원에서 가장 상위의 성장모형으로 역할을 하는 핵심인력들의 관리에 있어서 상당히 중요한 문제이다. 끊임없이 성장하고, 무언가를 얻고자 하는 인간이 욕망은 지속적인 성장이라는 긍정적인 측면과 불만족으로 인한 심리적 갈등이라는 부정적인 측면을 동시에 내포하고 있다. 따라서 기업의 핵심인력관리는 대상 인원의 그러한 욕구문제를 통제할 수 있는 가장 합리적인 지원과 관리의 중용점을 찾는 것이 매우 중요하다고 할 수 있다. 하지만 이는 상당히 어려운 과제로서 조직행위 수준에서의 계속적인 연구가 필요할 것으로 판단된다.
비 핵심인재들 또는 핵심인재 풀에는 들어있으나, 이들에 버금가는 중간인재들에 대한 배려도 중요한 문제이다. 핵심인재 육성이 너무 엘리트 위주로 관리될 경우, 모든 이들의 요구들을 충족시키고자 하는 기업문화와 배치되므로, 핵심인재 육성에 대한 부정적인 태도를 증폭시킬 수 있기 때문이다. 따라서 일상의 업무를 처리하고, 나름대로의 경력의식을 갖고 있는 비 핵심인재들에게 이류시민이나 수준이하의 구성원이라는 느낌을 유발시키지 않도록 육성기회의 개방, 경력 잠재력에 대한 합리적인 평가와 솔직한 피드백 등의 지원을 통한 경력계획, 경력과 잠재력간의 현실적인 조절을 유도해 나가는 조치들(카운셀링, 코칭, 멘토링 등)이 수반되어야 할 것이다.
마지막으로 기업의 핵심인재관리체계는 궁극적으로 기업의 미래 전략과 연계성을 가지고 운용되어야 한다. 만약 단기적인 환경 변화와 기업의 니즈(Needs)에 따라서 핵심인재관리제도가 운용된다면 그는 오히려 동질의 역량을 가진 인적자원을 과도하게 생산하고 궁극적으로는 인력구조의 슬림화나 비용의 효율성을 저해하는 결과를 초래할 것이다. 따라서 철저하게 변화하는 기업의 내 외부 환경을 민감하게 분석하고, 미래를 예측하여 핵심인재관리체계의 운용계획을 수립/실행하는 것이 중요하다. 이는 핵심인재관리체계가 전략적 인적자원관리의 수준에서 운용될 때 그 효율성을 극대화하고 기업의 성과에 이바지 할 수 있다는 것을 의미한다고 할 수 있다.
<참고자료>
www.posco.co.kr
poscoweekly.co.kr
news.posco.co.kr
www.kosa.or.kr
www.kmj.co.kr
www.steeldaily.co.kr
www.hankyung.com
www.fnnews.com
www.donga.com
포스코 대대적인 혁신으로 민영화 성공 - 라이터스편집부, 2006
포스코 35년사 - 포스코, 2004
포스코, 멈추지 않는 진화 - 포스코 PI 프로젝트 추진팀, 2002
디지털 포스코 : PI 프로젝트 추진기 - 포스코 PI 프로젝트, 2001

키워드

인사관리,   인적자원관리,   인재경영성공사례,   인사정보시스템