[위험관리]은행과 보험산업의 위험관리와 실패 사례

목차

1. 머리말

2. 은행과 보험산업 경영리스크의 차이점 및 유사점
1) 은행과 보험산업 경영리스크의 차이점
2) 은행과 보험산업 경영리스크의 유사점

3. 은행과 보험산업 위험관리에 관한 잘못된 이해

4. 전사적 위험관리(Enterprise Risk Mana-gement)

5. 위험관리 절차
1) 위험확인
2) 위험의 측정 및 평가
3) 위험처리방법
4) 위험관리 통제(모니터링)

6. 위험측정의 인식과 평가
1) 위험요인 인식
2) 위험요인 평가

7. 위험의 계량화(Measure Risks)

8. 위험의 관리와 활용

9. 지속적인 관찰과 평가, 개선

10. 결론: 효과적인 위험관리

본문내용

위험 요인들의 성격이 상이하므로 정확한 수치적 상관관계를 측정한다는 것은 곤란한 일이다. 따라서 업무관계자 및 전문가의 경험과 직관에 기초하여 추정하는 방법을 사용할 수 있을 것이다.
● 위험요인들을 하나의 공통적인 재무지표에 연관
개별적인 위험 요인들을 수치적으로 근사할 수 있는 재무 및 영업, 성과 지표들을 찾아내고 이들을 하나의 지표에 연결시킨다. 예를 들면 원자재 가격의 상승이라는 위험요인은 매출 원가라는 손익계산서 계정으로, 파업이나 노동쟁의 등의 위험요인은 주당 근무시간 등으로 설명할 수 있을 것이며 결과적으로는 당기순이익(Net Income)이나 순 현금흐름(Free Cash Flow) 등의 지표에 연관하여 생각할 수 있을 것이다. 이는 다시 말해 개별적인 위험 요인들과 전체 위험간의 관계를 파악하는 것을 의미하는 것인데 이 과정에서 회귀분석이나 요인분석과 같은 통계적 방법이 활용될 수도 있다.
● 위험 포트폴리오를 구성하고 최적의 전략 포트폴리오를 선택
기업전체의 위험을 감소시키기 위해 위험 요인들의 포트폴리오를 형성하고 기업의 위험관리 목표와 가용자원의 수준을 고려하여 최적의 대안을 찾아낸다. 이 과정에서는 VAR, 포트폴리오 최적화 등의 기법을 활용하여 전체 위험을 최소화할 수 있는 개별 위험관리 활동들의 조합들을 찾아내게 된다. 가령 이자율은 어느 범위 내에 있어야 하고, 해외 투자는 어느 규모로 유지해야 한다는 등의 대안을 얻게 되는 것이다.
8. 위험의 관리와 활용
기업이 직면하고 있는 개별 위험 요인들과 그 상대적인 중요성을 파악한 이후에는 본격적인 위험관리활동이 시작된다. 사실 기업의 성과에 중대한 영향을 줄 수 있는 위험을 감지해내었다고 하더라도 대응방안이 없다면 아무런 소용이 없는 것이다. 보험과 헤지(Hedge)는 전통적인 위험관리방법으로 여겨져 왔으며 파생상품을 이용한 금융공학의 발달로 인하여 더 많은 위험이 극복될 수 있게 되었지만 앞에서 언급한 바와 같이 위험의 성격이 복잡, 다양해짐에 따라 새로운 위험관리 방법을 만들어 내는 기업 스스로의 노력이 더욱 중시되고 있다.
경우에 따라서는 경영위험이 긍정적인 기회로서 작용하기도 하는데 자사의 위험관리능력이 탁월한 경우는 위험을 제거하기 보다는 적극적으로 위험을 수용하고 high risk -high return의 관계를 통해 위험관리를 경쟁의 원천으로 활용할 수 있다. 실례로 Enron, Acquila, Koch Industries 등의 에너지 회사들은 산업의 특성상 commodity 위험 분석에 관한 오랜 노하우를 갖고 있으며 보험회사 등의 금융기관과 연계하여 새로운 위험관리 수단을 개발하고 이를 상품화하여 수익을 창출하고 있다. 그 중 Enron사는 Energy risk management, Emission trading, Weather risk hedge 등의 분야에서 세계 최고의 기업이며 자사의 탁월한 위험관리능력과 선물, 옵션, 스왑 등의 파생금융상품을 이용하여 천연가스, 전기, 원유, 액화석유가스 등에 관한 Price Risk Management Service를 고객들에게 제공하고 있다.
9. 지속적인 관찰과 평가, 개선
경영환경은 변화한다. 외적으로는 정치적, 사회적 환경과 관련기술, 경쟁구도가 변화하고 내부적으로는 전략, 조직구조 등이 변화한다. 또한 합병 및 구조조정으로 기업의 형태 자체가 바뀔 수도 있다. 이러한 변화가 기업에 미치는 영향을 주시하고 평가하는 것, 필요에 따라서는 위험관리 프로세스 자체를 수정하는 것이 효율적인 위험관리 체계를 유지하는데 매우 중요할 것이다.
그러나 전사적 위험관리를 도입하는 과정에서 기업의 문화와 조직, 업무활동 등 모든 것을 한번에 바꿀 수는 없을 뿐 아니라 모든 위험을 제거할 수 있는 유일한 방법은 존재하지 않는다. 기업의 문화, 전략 계획, 경영스타일 등에 따라 최적의 형태와 방법이 결정되어지기 때문이다. 그러므로 다음의 3가지 측면에서 그 적용 가능성을 검토하고 가능한 곳에서부터 조금씩, 작은 목표를 갖고 확대시켜 나가는 것이 자연스러운 순서일 것이다.
첫째, 기업 업무의 영역 측면이다. 특정 부서나 업무영역에서만 선택적으로 전사적 위험관리를 활용하고 그 효과를 검증해 볼 수 있을 것이다. 이러한 과정을 통해 자신의 기업에 적합한 approach가 되도록 위험관리의 시스템을 조율하고 나아가 전사차원의 적용으로 유도할 수 있다.
둘째, 위험의 원천 측면이다. 대부분의 기업은 다양한 위험에 노출되므로 전사적 위험관리를 도입하는 초기단계에서는 외환위험이나 화재위험등과 같은 특정한 위험에 한정하여 적용해 볼 수 있을 것이다.
마지막으로 위험관리의 활동 측면이다. 전사적 위험관리는 위험의 인식, 측정, 계량화 등과 같은 여러 가지 활동들을 포함된다. 처음부터 모든 활동을 완벽하게 수행하려 하기 보다는 기업의 상황과 특성에 따라 일부 활동만을 적용하는 것도 좋은 방법이다. 가령 위험의 인식과 평가 단계만을 채택하여 각각의 위험원천에 대해 실행 가능한 대응책만을 수행할 수도 있을 것이다.
10. 결론: 효과적인 위험관리
미국의 재무장관 서머스는 한국경제의 가장 큰 적은 ‘위기불감증’이라고 지적한 적이 있다. 사실 우리의 기업들은 지난 30여년간의 고도성장 과정을 걸어오면서 매출의 극대화라는 목표만을 중시했던 것이 사실이다. 외형적인 성과를 가져오는 투자에만 관심을 가졌을 뿐, 내실을 기하는 위험관리에는 문외한이었던 것이었다. 결과적으로 Asian Crisis로 일컬어지는 경제위기 이후 많은 기업 들이 시장에서 퇴출되고 있으며 그 동안 대마불사(大馬不死)의 원칙을 고수하고 있던 일부 거대 기업들도 해체 또는 소멸의 길로 접어들고 있다.
그러나 아직도 우리 기업들은 위험관리에 대한 인식이 부족하다. 얼마 전 한국무역협회가 업종별 수출 상위기업 4백 개 사를 대상으로 설문조사 한 결과 수출기업의 46.5%가 특별한 위험관리를 하지 않는 것으로 밝혀졌다. 우리 기업들이 얼마나 경영 위험에 무방비상태로 노출되어 있는 지를 단적으로 나타내는 것이라고 할 수 있을 것이다. 변화에 대응하는 위험관리의 필요성이 절실해지고 있는 것이다.

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