인적자원회계

목차

Ⅰ.의사소통 : 1. 의사소통의 의의 2. 의사소통의 유형
3. 바람직한 의사소통 유형

Ⅱ. 종업원선발 : 1. 종업원선발의 의의 2. 종업원선발의 절차
3. 바람직한 종업원선발기준

Ⅲ. 종업원능력개발 : 1. 종업원능력개발의의의 2. 종업원이 갖추어 야할 능력범주 3. 종업원능력개발방법

Ⅳ. 제안제도 : 1. 제안제도의 의의 2. 제안제도의 유형
3. 제안제도운용의 운용방안

Ⅴ. 인적자원회계 : 1. 인적자원회계의 의의 2. 인적자원회계의
내용 3. 인적자원회계운용상의 문제점

Ⅵ. 자기진단 : 내가 ‘인적자원관리자’라면 구성원을 어떻게
관리할 것인가?

Ⅵ. 참 고 문 헌

본문내용

할 수 없어 기업의 가치를 정확히 평가하는 데 한계가 있다. 따라서 인적자원회계제도를 통하여 기업자원 중 가장 인적자원을 효율적으로 평가하고 관리할 수 있는 방안이 무엇보다도 중요하다.
인적자원회계제도란 종업원을 비용이 아닌 투자의 개념으로 관리하는 제도로서, 인적자원에 대한 자료를 측정하고 그 정보를 이해관계자 집단에서 전달하는 과정이라고 할 수 있다.
2. 인적자원회계의 내용
(1) 인적자원회계의 모델
인적자원회계의 모델에는 자산모형, 비용모형이 있다.
1) 자산모형
인적자원의 가치를 인력의 확보, 개발에 실제로 지출된 각종 비용의 역사적 원가로서 평가하여 인적자원의 재무제표를 작성하는 방법으로, 인적자산에 대한 투자수익을 고려하지 않기 때문에 활용도가 낮다.
2) 비용모형
각종 인사관리 활동이나 구성원 행위에서 비용이나 이익의 범주를 설정하고 각 범주의 비용을 측정하는 방식으로 이루어진다.
(2) 인적자원회계의 효과
1) 인적자원관리의 기준제시
인적자원의 가치에 대한 정보를 제공함으로써 직무설계, 보수, 개발, 배치, 이동의 유효한 관리기준이 된다.
2)현대적 인사고과의 기법
인적자원관리를 통제가 아닌 개발로 보는 현대적 인사고과의 기법이다.
3) 의사결정의 기준
인적자원의 획득, 개발에 관한 예산수립, 정책수립에 유용한 정보를 제공하여 의사결정의 기준이 된다.
3. 인적자원회계의 운용상의 문제점
(1) 윤리적행동적 한계
경영자의 인적자원에 대한 악용의 가능성이 있으며, 잘못된 판단을 영구화하거나 확대할 가능성이 있다는 점에서 그 한계를 보이고 있다.
(2) 외부보고의 한계
일반적인 회계기준과 상이하여 외부보고 목적의 재무회계에서는 인정되기 어렵다.
(3) 측정의 한계
인적자원을 화폐적 가치로 평가하는 데는 한계가 있으며 과도한 비용이 소요된다는 점에서 그 한계를 보이고 있다.
Ⅵ. 자기진단
- 내가 ‘인적자원관리자’라면 구성원을 어떻게 관리할 것인가?
1. 인적자원경영의 개념
인적자원경영(HRM)의 목적은 계획된 조직목표를 달성하기 위해 필요한 인력을 조달하고 개발하여 그들이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 해주는 노력을 말한다. 결국 인적자원경영의 궁극적인 목표는 조직구성원 개인의 목표와 조직의 목표를 일치시키는 데 있다.
인적자원관리 활동은 일시적인 것이 아니라 조직이 존재하는 한 지속적으로 일어나는 유기적인 활동이며, 기업 내의 이러한 활동이 짜임새 있게 이루어질 때 조직 전체의 인적자원경영은 보다 효과적으로 유지 및 관리될 수 있을 것이다.
2002년, 히딩크의 남다른 축구철학과 전략기술, 리더십은 우리나라의 경영전략에 적지 않은 영향을 미쳤다고 해도 과언이 아니다. 여기서는 히딩크의 인사관리를 참고로 하여 “내가 ‘인적자원관리자’라면 구성원을 어떻게 관리할 것인가?” 에 대해 서술해보도록 하겠다.
2. ‘히딩크의 인사관리’에 입각한 구성원 관리
(1) 인재가 있는 현장으로 달려가라.
히딩크 감독은 부임 직후 많은 자료와 축구 관계자들의 조언에 의존하기보다는 먼저 프로 경기는 물론, 실업, 심지어는 대학 경기가 열리는 흙먼지 날리는 운동장을 직접 찾아 다녔다. 힘들이지 않고 앉아서 인재를 얻기보다는 자신이 구상하는 최적의 인재를 직접 현장에서 선발하겠다는 의도였으며, 여기서 주목할 만한 점은 선수들의 명성이나 출신 학교, 과거의 경력에 지나치게 얽매이지 않았다는 점이다.
아직도 일부 경영조직에서는 ‘○○대학’ 라든지, ‘○○라인’이라는 말이 공공연하게 이야기되고 있다. 그러나 이제는 히딩크의 인사전략처럼 그 사람의 이력이나 경력보다는 현재의 역량과 잠재 능력이 미래 사업의 성공적인 수행에 중요한 요소가 될 것인가에 초점을 맞추어야 할 것이다.
(2) 충분한 사람을, 충분한 기간을 두고 평가하라.
히딩크가 대표팀을 맡은 이후 23명의 최종 엔트리를 결정하는 데에는 1년 6개월이라는 시간이 걸렸다. 그는 초기에 최종 인트리를 결정하기보다는 충분한 기간을 가지고 무려 63명의 선수를 지속적으로 관찰하고 평가하는 방식을 채택하였다.
이러한 방식은 오히려 선수들이 서로간의 경쟁을 통하여 역량을 보다 향상시키고, 개인의 발전 정도를 엄격하게 평가할 수 있었던 계기를 마련해 주는 긍정적인 효과가 있었다는 것이 일반적인 평가다. 그러므로 대상 직급이나 인원을 엄격하게 한정하지 않고 후보자 대상 범위를 현재보다 한 단계 낮은 직급까지 확대하여 인재Pool의 규모를 늘릴 필요가 있을 것이다.
(3) Back to the Basic : 기초를 튼튼히 한 후 응용을 강조하라.
히딩크는 기초 체력을 강화시키는 파워 트레이닝, 패스훈련 등을 매우 중요시 여겼다. 이미 프로팀에서 활동하고 있고, 10년 이상 패스 연습을 해 온 선수들에게 이러한 히딩크의 기본 교육은 짜증나는 훈련이었을 것이다. 그러나 히딩크는 패스가 축구의 가장 기본적인 기술임을 강조하였다.
반면, 한국 기업의 경우는 기업 운영에 관한 기초적인 내용보다는 응용 기법을 중시하고 있다. 이는 매우 위험하며, 세계 최고경영자 교육 기관인 하버드, 스탠포드, 와튼스쿨, MIT의 경영자 교육 과정에 재무관리와 회계, 리더십 등 경영의 기초 영역에 관한 내용이 필수적으로 포함되어 있다는 사실은 이런 면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있겠다.
(4) Inflow와 Outflow를 최대한 활용한 역동적인 인력 관리를 하라.
히딩크는 고정된 개념이 아니라 유동적인 개념의 인력 운영방식을 적용하였다. 지속적인 유임과 유출과정을 반복하여 선수들에게 긴장감을 조성하고 노장의 경험과 젊은 피의 결합을 가능하게 하는 등 역동적인 인력운영을 하였다.
기업의 경쟁 환경은 급변하고 있으며, 특히 새로운 사업, 새로운 전략, 새로운 경쟁상대에 대응하기 위해서는 내부 경쟁 및 조직 내외부 인력의 유입과 유출을 활성화 할 필요가 있다.
Ⅳ. 참 고 문 헌
『문규현홍정효김도근, 경영학의 이해, 대명출판사, 2006』
『박철희, 지식제안 이렇게 실천하라, 새로운 제안, 2000』
『어용일, 실행하기 쉬운 21세기형 제안제도, 한국능률협회, 2006』
『Stephen P. Robbins, 조직행동론, 시그마프레스, 2006』

키워드

의사소통,   종업원선발,   제안제도,   인적자원회계