[잭 웰치] '끝없는 도전과 용기'를 읽은 후의 독후감

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에 있어서 단순한 관여가 아니라 적극적으로 그리고 직접적으로 참여했다. 웰치는 열정을 즐겼다. 그는 스스로 열정을 쏟았을 뿐 아니라 주위의 사람들에게 열정을 고취시켰고, 인재의 선발, 육성, 평가에 있어서도 열성을 최우선 기준으로 삼았다. 웰치는 또한 각 사업부의 변화와 혁신을 강력히 추진하기 위하여 최고의 인재를 관리 책임자로 선임하고 그를 중심으로 혁신 지도부를 구성했다. 그리고 웰치의 과업 지향적 행동은 초일류 또는 학습조직과 같은 소프트웨어적 가치를 추구하기 위하여 직원을 해고하고 공장을 폐쇄하는 등 하드웨어상의 강력한 혁신에서 잘 나타나는데, 웰치는 임금동결이나 고통분담과 같은 허울 좋은 명분에 의존하는 반 차별화를 거부했다.
한편 웰치는 이러한 과감한 과업지향적인 행동에 상응하는 관계 지향적 행동 즉 배려적 행동을 했다. 그는 해고 직원들에 대하여 6개월 전의 통고, 각종 보험 및 연금 혜택, 취업 교육, 상당액의 퇴직금, 타부서 배치, 타 회사 알선, 종신고용제 대신 종신취업능력 함양 등에 심혈을 기울였다. 웰치는 과업 지향적 행동이 우선인 듯하지만 과업을 원활하게 수행하기 위해 관계 지향적 행동을 중요시한 가장 이상적인 팀형 리더라고 할 수 있다. 웰치가 과업 지향적 행동을 다소 우선할 수밖에 없었던 이유는 회장 취임 당시 GE의 어려운 상황을 극복하기 위하여 GE를 혁신하고자 하는 그의 열정 때문이었다. 모든 분야의 한국 지도자들은 잭 웰치처럼 과업 지향적 행동과 관계 지향적 행동을 적절히 구사함으로서 모두가 팀 형 지도자를 지향하여 한국의 리더십의 총체적 위기 극복을 해야 할 것이다.

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