목표관리기법(MBO)의 의의와 효과

소개글

목표관리기법(MBO)의 의의와 효과에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 목표관리기법(MBO)의 정의

2. 목표관리기법(MBO)의 의의와 특징

3. 목표관리기법(MBO)의 기대효과와 필요성

4. 목표관리기법(MBO)의 주기

5. 목표관리기법(MBO)의 각 단계별 장애요인

6. 목표관리기법(MBO)의 사례연구

7. 국내 목표관리제의 문제점 및 해결방안

8. 결 론

본문내용

적의 비율을 70% 정도하고 비율실적을 30%정도의 비율로 평가하는 것이 바람직하겠다.
(4) 평가결과 활용단계(Feed Back)의 장애요인
평가 결과 반영시 직원간의 결쟁심 유발, 상호 협력관계 파괴
* 이에 대한 해결방안
① 개인을 평가하는 방법
*개인은 ‘절대고과’ 방법을 적용 - 기존의 연공급제 하에서 인사 고과시 개인을 평가하는 방법은 대부분 ‘상대고과’를 사용하였으나 이젠 능력주의 인사인 연봉제 시대이다. 앞으로 연봉제하에서 개인을 평가하는 방법은 평가기준에 대하여 성과를 평가하는 ‘절대고과’ 방법을 적용해야 할 것이다.
*절대고과에 ‘강제할당제’를 병행 - 개인의 평가방식으로 ‘절대고과’ 방법만 고수하면, 인사평가시 다수의 상사가 우수한 평가로 관대화 또는 집중화 된다면 이미 확보된 회사의 임금재원을 초과할 수 있다. 따라서 회사의 임금재원에 한계가 있음으로 개인의 서열을 결정할 때는 우선‘절대고과’를 적용하고 ‘강제할당제’를 병행하여 운영해야 한다.
② 팀을 평가하는 방법
* 조직은 ‘절대고과’원칙을 적용
* 팀평가의 도구 - ‘팀업적고과표’ 와 ‘ 내부고객만족도평가표’를 활용
6. MBO의 사례연구(삼성전자)
(1) 목표관리의 도입목적
① 효율적인 목표달성을 위함
② 목표관리를 통한 업적을 향상시키기 위함
③ 공정한 업적평가의 실현을 위함
④ 성과위주의 기업문화를 조성하기 위함
(2) 목표수립의 절차
① 상시 목표 수립제시 - 부서가 달성해야 할 중점 추진 목표 수립
- 부하사원 목표수립의 기준과 방향이 되도록 제시
② 본인목표 수립 - 상시 목표와 연계된 목표를 수립
- 달성해야 할 구체적 실천목표 수립
③ 상사와의 협의 - 상사와 부하 상호간 면담 실시
- 목표항목 및 목표치의 상호 협의
④ 개인목표 확정 - 목표항목 및 목표치의 확정
- 고과시스템에 개인별 확정목표 입력
7. 국내 목표관리제의 문제점 및 해결방안
(1) 성과계획과정으로서 목표관리제의 문제점
1) 조직의 목표와 개인과 팀 목표의 불일치
전략목표중점목표기본목표의 분류 및 선정과정을 보면 단순한 평면적 관점에서 팀장임원들의 업무들 중 가장 중요한 것이 전략목표, 덜 중요한 것이 중점목표, 그리고 가장 중요하지 않은 것이 기본목표라는 식으로 구분을 하고 있다. 이렇게 되면 목표설정과정에서 팀장임원은 자신들의 개인적 목표가 조직의 임무나 목적과 어떻게 연계되는지 알 수 없고 알 필요도 없다는 것이 되고 만다.
2) 부서간의 통합적 기능 무시
단위업무를 세분하거나 통합할 경우 조정에 행정력을 낭비한다고 하여 독립된 단위업무를 목표로 설정하도록 요구하고 있는 바, 이 점은 조직의 부서간 장벽이나 할거주의라는 폐단을 더욱 조장할 우려가 있다.
3) 진도평가의 무시로 피드백의 미흡
평가담당부서의 목표진행 점검은 실효성과 활용도가 미흡하다 하여 진행점검을 생략하고 있으며, 목표의 설정, 진행, 달성단계에 걸친 중간평가도 평가부담이 과중하다는 이유로 연1회 정기평가로 한정하고 있다.
4) 점증적인 목표설정의 초래
목표달성에 1개월 이상이 소요되는 정기적 수시적으로 업무에 대해 목표를 설정하도록 지침이 세워져 있어 점증적인 목표설정의 경향을 피하기 어렵다.
(2) 성과평가체제로서 목표관리제의 문제점
1) 개인적 성과평가의 기준으로 인한 팀워크의 저해
전문적이고 관리적 직무의 경우 직무규정이 개인적 과업과 집단(또는 팀)과제 양자를 담고 있다. 이때 목표관리제와 같이 개인적 성과 평가와 보상에 초점을 계속 둔다면, 팀의 과업이 등한시 될 수 있다는 것이다.
2) 직속상관의 평가에의 의존
계층내 상급자는 더 많은 기술력을 갖추고 하급자의 직무를 잘 파악하고 있기 때문에, 상급자가 과업을 배분하고 하급자가 수행한 과업의 성과를 평가하는 것이 최선이라고 여긴다. 그러나 상급자는 만족과 공정성보다는 실망과 불평들을 산출하는 어색한 입장에 있게 될 것이다. 이러한 긴장에 대처하기 위해 성과급을 나눠 먹기식으로 배분하는 경향을 보인다.
3) 성과향상이라는 목표를 망각하고 성과평가 자체만 중시
목표설정의 평가나 중간점검 등을 무시하고 연1회 정기평가만 하고 있다. 즉 목표설정 및 중간단계가 중요함에도 불구하고 부실하게 운영되고 업무수행이 다 끝난 평가단계가 지나치게 강조된다는 것이다.
(3) 성과계획과정으로서 목표관리제의 문제점 해결방안
1) 전략적 기획의 필요
일차적으로 직원의 노력을 조직의 임무와 목표에 효과적으로 일치시키는 것이 목표관리제의 핵심부분인 바, 이러한 요구는 전략기획(Strategic Planning)에
의해 충족되어질 수 있다. 전략기획은 정부조직의 임무진술과 전략목표 및 이 목표의 달성방법의 서술을 내포한다.
2) 모든 수준의 직원몰입의 요구
전략기획의 핵심요소는 기획과정에 실무자의 몰입으로 조직목표의 의사소통을 원활히 하는 것이며, 직원의 몰입은 성과척도의 개발과 평가체제의 설계에서도 중요한 요소이다 참여는 척도의 신뢰성을 제고할 수 있는 바, 자신이 참석하여 개발한 척도에 의하여 성과가 평가된다면 평가의 공정성을 수용할 수 있게 될 것이다
3) 직원몰입의 제고를 위한 팀제 및 다면평가제의 도입
어떻게 과업을 수행할 것인가를 결정하는 데 직원들의 몰입수준을 증대시키는 것이 고객서비스와 일선기관의 성과를 향상시키게 된다. 개인적 성과만을 측정하고 평가하는 조직은 팀 개발 및 팀 성과를 저해하게 된다. 따라서 전통적인 상사에 의한 부하평가 외에 자기평가나 동료, 부하, 내외부고객에 의한 다면평가도 허용할 필요가 있다.
8. 결론
관리자와 종업원이 함께 참여하는 목표경영이 성공을 거두기 위해서는 최고 관리층의 지지 그리고, 조직의 구조와 과정이 분권화 및 자율적 통제절차가 마련되어야 한다. 또한 개인과 개인, 조직단위와 조직단위, 조직과 환경 사이에의 의사소통과 환류과정이 형성되어야 하며, 미래의 상황을 적절하게 예측할 수 있도록 조직내외의 여건 안정이 필요하다.
< 참고자료 >
1. 연봉제와 목표관리 (1999, 조윤형, 범한출판사)
2. 목표관리 실행메뉴얼 (1997, 한국능률협회)
3. 방송통신대학 교재 (인적자원관리), (경영조직론)
4. 네이버 지식in 및 개인Blog

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