다국적 기업의 세계화 전략

목차

1. 다국적 기업의 일반적 개요
1) 정 의
2) 다국적 기업의 특징
3) 다국적기업의 유형

2. 다국적 기업의 국제화 전략
1) 표준화 전략
2) 현지화 전략
3) 표준화와 현지화의 장단점

3. 다국적기업의 현지화 전략의 방법
1) 현지화의 단계
2) 현지화 전략 방법
3) 현지화 전략의 방향
4) 현지화 전략 성공 요인

4. 다국적 기업의 활동 현황
1) 해외 기업
2) 국내 기업

5. 모토로라의 현지화 전략
1) 모토로라의 성장 과정
2) 모토로라의 한국시장 진출 전략
3) 모토로라의 한국시장 현지화 과정
4) 모토로라의 현지화 전략 및 성공 요인

6. 대우의 세계경영과 붕괴 원인
1) 세계 경영의 배경
2) 대우의 현지화 전략 방법
3) 대우의 세계 경영과 타 그룹의 경영 전략 비교
4) 대우의 세계 경영의 붕괴 원인

7. 결 론
참고 문헌

본문내용

그룹 동향 주시
◈ 해외 금융기법 탁월
- 현지조달, 본사 지원 극소화
- 그룹내 금융전문가 대거 영입
◈ 해외자금 본사 지원에 의존
- 금융 해외 경험 취약
◈ 회장, 사장급등 최고 경영진
현지 파견
◈ 전무, 상무, 이사급으로 현지 파견
4) 대우의 세계 경영의 붕괴 원인
한국 경제 고도 성장기의 산물이자 주식회사 한국 의 상징이라고도 할 수 있는 대우그룹이 사실상 전면 해체의 운명을 맞게 됐다. 32년전 대우실업이라는 중소업체로 출발, 한 세대안에 우리나라의 대표적인 재벌그룹중 하나로 부상한 대우그룹은 제3공화국이래 한국 경제를 지배해왔던 성장모델의 상징적 존재다. 여기에는 하면 된다 는 구호로 표현되는 의욕과 집념, 도전정신이라는 긍정적인 측면이 있는가하면 정경유착, 문어발식 확장, 차입경영 등 부정적인 측면도 혼재돼 있다.
마지막 순간 대우의 판단은 흥미로웠다. IMF 쇼크 이후 위축된 재계 분위기에서 김우중의 대우만은 팽창전략을 고수했다. 밀어내기식 외상수출은 대우의 자금난을 더욱 궁지로 몰아갔다. 그룹의 신뢰도는 낮아졌고, 돈을 빌리기가 어려워져 현금흐름, 이른바 유동성에 어려움이 생긴 것이다. 재벌개혁정책을 펴고 있는 정부의 압박은 이러한 어려움을 가중시켰다. 그러나 대우와 김 회장은 별로 심각하게 받아들이지 않았다. GM과의 외자유치 협상만 제대로 되면 한꺼번에 구조조정을 끝낼수 있다는 생각에서였다.
대우의 김우중회장은 『우리 경제에서 부채는 중요한 게 아니다』고 말하곤 했지만, 대우의 파산은 「무리한 차입경영에 따른 수익성 악화가 직접적 원인(정부 발표)」으로 결론났다.
정태승 전경련 전무는 『김우중의 관심은 돈뿐이었다. 그와 만날 때마다 얼마를 빌려 투자해 얼마를 더 벌었다는 식의 이야기만 들었다』고 말했다. 이것이 성공의 요인이었지만 결국은 실패의 요인이 되어버렸다.
「세계 경영」의 깃발 아래 해외 투자를 늘려나갈 무렵 외환위기가 터졌으니, 인력으로는 어떻게 해볼 수 없는 상황이었다는 게 대우의 내부 생각이다. 한마디로 코리안 드림 의 빛과 그림자를 모두 제현하고 있는 대우그룹의 조락은 단순히 거대기업의 실패 이상의 의미를 지닌다. 쓰러지지 않기 위해 끊임없이 페달을 밟아야만 하는 자전거처럼 확장일변도 전략에만 의존해왔던 대우그룹의 성장신화는 항상 실패의 위험을 안고 있었다.
대우그룹과 김 회장의 끊없는 확장전략은 세계적으로도 유명할 정도다. 초창기 사업때부터 수없이 많은 중소 섬유업체들을 인수해온 김 회장은 이후에도 부실기업을 인수해 사업을 확장하는 방식을 포기 하지 않았다. 한 작가가 쓴 김 회장의 일대기를 보면 매쪽마다 기업을 인수한다는 구절이 있을정도다. 해외사업 확장속도도 마찬가지.93 년 세계경영을 처음 주창할 때만 해도 해외사업장은 150여개 안팎이 었으나, 지난해 말에는 600여개에 달했다. 김 회장은 한창 해외법인을 만들 당시에는 '3일에 한개 꼴'로 만들었다고 한다.
문제는 부실기업을 인수한 뒤 제대로 안정시키기 전에 또다시 빚을 얻어 부실기업을 인수하면서 확장을 계속해 크고 작은 '시련'들을 끊임없이 겪어야 했다는 점이다. 김 회장은 대부분의 경우 직접 나서 불을 꺼왔으며, 이 때문에 재계에서는 "김 회장 없는 대우는 상상하기 어렵다"는 얘기까지 나왔다.
그리고 그 이후의 몇차례에 걸친 위기국면에서도 근본적인 수술 을 미룬채 미봉책으로 일관하다 지난 97년 외환위기라는 결정타를 맞은 것이다. 더욱이 재벌그룹들은 80년대부터 과거의 정부주도 경제체제가 민간중심으로 전환하는 과정에서 더욱 몸집을 불려 대마불사라는 또하나의 신화를 키웠다.
또한 세계경영이나 세계화의 구호 역시 확장전략의 무대를 국내에서 세계로 넓힌 것이었을 뿐 국제적인 기준을 받아들인다는 것은 아니었다.
동유럽권과 저개발 국가에 눈을 돌렸던 김우중의 「세계 경영」이 경쟁력을 떨어뜨렸다는 것이다. 해당 지역에 선착 효과로 인한 마케팅의 경쟁력은 높였지만, 미국-유럽 등 주요 시장을 피함으로써 제품 자체의 경쟁력은 떨어졌다는 것이다. 『신제품 개발 등에서 따르는 이윤의 대폭발이 없었던 대우는 현대-삼성 등 다른 대기업보다 약체일 수밖에 없다』는 결론이다.
근본적인 경쟁력이 뒷받침되지 않은 이같은 성장일변도 전략은 경제 패러다임의 근본적인 변화를 요구하는 위기 앞에서는 역부족일 수 밖에 없었다. 과거의 성장모델에 끝까지 가장 충실했던 대우그룹이 가장 먼저 몰락의 길을 걷게 됐다는 사실이 이를 단적으로 보여준다.
7. 결 론
위의 개념과 사례를 통해서 알 수 있는 사실은 우수한 국제화전략의 추구와 경쟁전략은 다국적기업의 시장 진입시 우위를 차지할 수 있을뿐 아니라 현지국 및 현지 기업등에 효율적으로 대응할 수 있다는 것을 알 수 있었다. 전반적으로 분석해 볼 때 다국적 기업은 첫째, 자본 밑 기술적 우위를 선점하고 있다. 둘째, 빠른 진입보다는 안정적으로 유연하게 시장에 진입한다. 셋째, 다양한 경쟁전략을 확보하기 위해 노력한다는 것을 알 수 있었고
이러한 결과를 통해서 현재 국내 다국적기업들과 비교해 볼 때 대우의 경우처럼 해외 투자가 양적으로는 다소 급성장하는 것은 사실이나 아직까지 질적인 면에서 많은 한계를 가지고 있는 것으로 여겨진다.
예를 들자면 국내 다국적 기업은 아직 뚜렷한 경쟁적 우위요소가 없고, 세계화 전략에 있어서, 입지 선정이나 투자결정과정에서 충분한 정보 수집과 분석에 의한 합리적 결정을 내리지 않고 일종의 유행과 조루에 따라서 즉흥적으로 결정을 내리는 경향이 있으며, 마지막으로 선진다국적기업들에 비하여 구체적으로 경쟁우위를 확보하기 위한 기업 특유의 요소를 찾아보기가 힘들다는 것을 알 수 있었다.
따라서 국내 기업들은 이런 문제점을 반드시 보완하고 나아가 기존의 기술개발에 치우치는 사고보다는 응용적 사고나 수출과 단순무역을 통한 제한적이나마 얻을 수 있는 국제시장의 정보 수집 능력을 베가시켜 경쟁력을 확보해야 하지 않을까하는 생각을 해본다.
참고 문헌
‘외국계 기업의 한국 시장 진입 성공 요인에 관한 연구’
‘외국계 기업의 현지화 전략에 관한 연구’
‘대우의 세계 경영’
매일 경제 신문 홈페이지
조선일보 홈페이지
전경련 홈페이지

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