[국제경영학]소니(Sony) 기업분석 및 글로벌 경영전략

소개글

[국제경영학]소니(Sony) 기업분석 및 글로벌 경영전략 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1) 소니사의 개요
① 소니의 역사
② 소니의 경영지침
③ 소니의 경영이념

2) Management
① 사업분야
② 現 매출추세
③ CEO의 교체

3) 소니의 CEO 리더십 비교

4) 영상미디어 사업 분석
① 영화사 합병 인수
② 방송/네트워크 사업으로의 확장
③ 하드웨어 (영상)

5) 게임 사업 분석
① 소니 컴퓨터 엔터테인먼트(SCE)
② 소니 컴퓨터 엔터테인먼트(SCE)의 전략
③ 하드웨어 (게임)

6) 음악 사업 분석
① 거대 음반사의 합병. 日 소니 - 獨 BMG 음반
② 소니의 디지털 뮤직 비즈니스
③ 하드웨어 (음악)

7) SONY의 SWOT분석

8) SONY의 경영전략
① 경영 - 세계화(Globalization)
② 마케팅 - 융합(Convergence)와 브랜딩(Branding)
③ 조직구조 -효율성(Efficiency)과 엔터테인먼트(Entertainment)
④ 소니의 보완적 / 수평적 / 수직적 확장의 사례

9) 미디어 복합 기업으로서의 부정적 측면과 과제

본문내용

니의 아이와 인수(2002)
; 소니 브랜드는 기존의 고가시장을 유지하고, 중저가시장으로의 확대를 위해 소니의 서브 브랜드로 아이와를 인수함
소니의 콜롬비아 인수(1989)
소니픽처스의 MGM 인수(2004)
소니의 아이와 인수(2002)
고품질과 차별화된 애프터서비스로 고가 가전시장을 겨냥해온 소니는 아이와가 경영난을 견디지 못하고 소니에 주식 지분 전량을 넘기기로 함에 따라 2002년 10월 아이와를 완전한 자회사로 편입했다. 당시 소니는 아이와의 지분 61.4%를 보유 중이었으며 나머지 지분의 인수는 주식 교환 방식으로 이루어졌다.
소니는 도쿄증시 1부 상장폐지와 인력감축, 해외생산 및 판매거점의 통폐합 등을 통해 저가 브랜드로 생존을 모색하기 위해 아이와를 인수했다. 당시 이데이 노부유키 소니 회장은 아이와가 중국 가전업체의 저가공세에 시달려 지난해 390억엔의 손실을 기록했으며 2002년에도 손실액이 400억 엔대에 이르겠지만 브랜드 가치를 인정해 아이와 브랜드를 포기 하지 않고 한국과 중국 가전제품 공세에 대항할 수 있는 저가 브랜드로 육성할 방침이라고 발표한 바 있다. 소니의 아이와 인수는 아이와를 소니의 서브(sub) 브랜드로 자리매김해 소니는 주머니 사정이 넉넉한 직장인과 주부계층, 아이와는 10, 20대 청소년을 주 고객층으로 만드는 시장 차별화 전략을 위해서였던 것이다.
<미디어 복합 기업(SONY)으로서의 부정적 측면과 과제>
소니는 지난 1989년에 미국 콜롬비아 픽처스 엔터테인먼트를 인수했으며, 2004년에는 독일 베텔스만 그룹과 음반분야 합병, 같은 해 MGM인수로 미디어 시장에서 영화와 음악이라는 두개의 방대한 컨텐츠들을 소유하게 됐다. 소니의 전략은 잘 알다시피 인수·합병을 통해 확보한 컨텐츠를 소비자 가전제품에 접목, 시너지 효과를 매출증대로 연결시킨다는 것이다. 미디어 기업의 인수는 가전사업 집중화 전략의 일환으로 방송, DVD, 인터넷 등 매체가 증가할수록 소프트웨어 자산에 대한 중요성도 커질 것이라는 예측에서이다. 그러나 이 같은 소니의 컨버전스 전략은 콘텐츠에 역량을 쏟아 부었다가 오히려 매출의 62%를 차지하는 전자 사업부가 경쟁력을 잃어버렸다는 비난을 피할 수 없게 됐다. 그렇다고 엔터테인먼트 사업의 미래가 밝은 것만은 아니다. 한때 게임기 플레이스테이션이 전체 영업이익의 절반을 담당하기도 했지만 야심작으로 출시한 플레이스테이션3은 닌텐도의 Wii와 마이크로소프트의 X박스에 맥을 못 추는 상황이다. 전통 음악시장은 갈수록 위축되고 있으며, 영화는 원래 초기 비용부담이 크고 위험이 큰 비즈니스다. 이런 상황에서, 처녀 진출한 소니의 엔터테인먼트 사업이 다른 거대 미디어 기업들과의 경쟁에서 이기리란 보장도 없다.
그리고 컨텐츠 사업부는 저작권을 잘 보호해야만 수익을 얻을 수 있다. 인터넷으로 쉽게 음악이나 영화가 유통되는 것은 그들의 기반을 무너뜨리는 일이다. 하지만 전자 사업부의 이해는 이와 정 반대다. 새로운 기기로 손쉽게 컨텐츠에 접근하고 호환할 수 있게 해줘야 성공할 수 있다. 애플이 '아이포드'로 세계시장을 장악했던 것도 인터넷에서 편하게 음악을 내려 받도록 비즈니스 모델을 만들었기 때문이다. 그러나 소니는 애플과 달리 음반회사를 소유하고 있었기 때문에 회사 내의 이해충돌로 애플과 같은 대범한 모델을 쉽게 만들 수 없었다. 현재 애플은 각 음반사에게 음원의 DRM 해제를 요구하고 있다. 하드웨어 업체로서 이득을 위한 당연한 결정이다. 그러나 소니는 하드웨어를 만드는 계열사와 함께 컨버전스 전략을 밀고 나가고 있다. 소니는 혼자서 모든 것을 다 통제하여, 이윤을 남기겠단 심산이지만, 소니의 생각이 과연 소비자에게 긍정적인 반응을 얻어낼 것인가는 의문이 든다. 이런 상황은 복합기업으로서 소니의 장점이 오히려 자신의 발목을 붙잡고 있는 아이러니한 것이다. 결국 소니는 자신의 수많은 계열사들, 특히 컨텐츠와 전자 사업부간 이해와 업무관계를 얼마나 잘 조정하느냐가 사업의 성패를 좌우한다는 것을 명심해야 한다.
2002년 소니 픽처스에서 제작한 스파이더맨이 뉴욕 타임스 스퀘어를 지나쳐 가는 장면의 예고편에서 이 광장에 세워진 삼성전자의 실제 광고판 대신 미국의 일간지 USA투데이 광고판을 보여주어 논란이 된 적이 있다. 미디어 기업도 기업으로서 이윤 추구가 가장 큰 목적이겠지만, 그렇다고 본연의 윤리적 측면도 무시할 수 없다. 미디어를 통한 자사의 제품 홍보는 미디어 기업을 소유한 복합 기업으로서 계열사의 최대 활용의 측면이겠으나, 경쟁사의 무조건적 배제는 미디어의 공정성에 어긋나는 것이므로 유의해야 할 것이다.
소니에 대한 국가적 개념이 사라지고 있다 해도, 세계의 수많은 소비자들이 위화감과 거부감을 느끼게 한다면, 브랜딩 전략의 실패를 의미한다. 소니는 통합적 마케팅에 있어서, 부작용을 잘 인지하고, 적절한 선에서, 자신의 능력을 잘 활용해야 할 것이다. 소니가 앞으로 초국가적 미디어 기업으로서, 컨텐츠의 흐름을 장악하길 원한다면, 우선 소니의 미디어 기업으로서 가벼운 역사를 어떻게 포장할 것인가, 심각히 고민해야 한다. 소니는 아직도 많은 사람들에게, 하드웨어를 팔아 이윤을 추구하는 기업으로 생각한다. 미디어 산업을 주도하는 기업으로 자격을 갖길 원한다면, 브랜딩과 마케팅 전략에 있어, 진지한 고민이 필요할 것이다.
그리고 소니의 미래는 삼성과의 합작을 통한 LCD TV의 성공과, 에리슨과의 합병을 통한 핸드폰 성공에서 미루어 볼 수 있다. 이전까지의 소니가 소니만을 고집했음도 세계 시장에서 통할 수 있었던 것은 선택의 폭이 좁았기 때문이다. 현재의 세계 시장은 기술력은 물론이고 세분화된 소비자의 취향을 충족시키는 제품들이 다양하다. 이미 기술력과 디자인으로 소니를 위협하는 경쟁사는 산재해 있다. 솔직히 소니의 높은 가격, 브랜드 이미지의 프리미엄이 무너져 가고 있다는 사실을 소니도 인지해야 할 것이다. 자존심을 내세우기보다 부족한 부분은 타 회사와의 전략적 제휴를 통해 극복해야 하며, 소비 주기가 짧고 다양한 제품을 섭렵하는 고객의 요구에 부응하기 위해서는 타 제품과의 호환성 강화를 위해 더욱 노력해야 할 것이다.

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