삼성반도체 산업분석

목차

1.거시적환경
(외부환경요인-경제적환경,사회문화적환경,기술적-자연 환경 등)

2.미시적환경
(내부환경요인-생산활동,R&D,마케팅 등)

3.SWOT

4.경영전략분석
-삼성반도체의 현주소
-산업구조분석

5.사업부수준의 경쟁전략
-경쟁우위와 경쟁전략
-비용우위와 가격경쟁전략

본문내용

는 업계 평균보다 빠르게 투자를 늘렸으며, 이후 투자 확대기에서도 다른 업체들보다 1년 정도 앞서 투자를 단행했다.
2. 대량생산체제 구축과 신제품 개발 속도에서 리더십을 유지했다.
D램 산업은 제품 세대교체가 급격히 이뤄지기 때문에 제품수명주기 초반에 대량생산체제를 구축하는 것이 무엇보다 중요하다. 1992년 이전 삼성전자는 신제품 개발 시기에서 선발업체에 뒤져도 대량생산체제를 구축하는 시기를 단축함으로써 선두업체를 추격했다. 그런데 이러한 대량생산체제 구축 능력은 삼성전자가 선두업체가 된 이후에도 더욱 강화되어 경쟁업체와 격차를 벌리는 요인으로 작용했다. 또한 삼성전자는 신제품 개발 속도에서도 경쟁업체들보다 앞서 나갔다. 반도체산업은 제품 개발에서 생산까지 시간이 많이 소요되기 때문에 현 세대 칩을 양산하기 이전에 차세대 칩을 개발하는 ‘병행 개발(concurrent development)’이 일반적이다. 그런데 업계에서는 2세대 제품을 병행 개발하는 것이 관행이었는데, 삼성전자는 3세대 제품을 동시에 개발하는 체제를 구축함으로써 선발주자의 이점을 공고히 했다.
3. 다양한 공정혁신을 통해 생산비용을 절감했다.
삼성전자가 생산비용을 줄이는 데 사용한 가장 중요한 혁신 가운데 하나는 기술의 세대간 적용이다. 삼성전자는 차세대 공정기술 개발 과정에서 확보한 기술을 현 세대 상용화 제품 생산에 적용함으로써 생산성을 증대시켰다. 예를 들어 16메가 D램 생산에 64메가 D램 기술을 적용하는 것이다. 64메가 D램 기술은 16메가 D램보다 미세 공정을 사용하기 때문에 16메가 D램의 칩 크기를 줄일 수 있다. 칩 크기 감소는 동일 웨이퍼에서 더 많은 칩을 생산하는 것을 의미하기 때문에 생산성 향상으로 이어진다. 삼성전자는 선발주자로서 차세대 기술 개발에 앞서 나갔을 뿐만 아니라, 이를 이용해 현 세대 칩 크기 축소 경쟁에서도 앞서 나감으로써 선발주자의 위치를 더욱 강화해 나갔다.
4. 기술의 ‘심화’와 ‘다각화’를 추진했다.
1990년대 D램 업계가 직면했던 도전 중의 하나는 산업 전체가 ‘1차 상품 함정(commodity trap)’에 빠질 수 있다는 것이었다. 즉 기술이 성숙해지면서 D램도 곡물과 같은 1차 상품처럼 급격한 가격파동에 노출될 수 있다는 우려가 커진 것이다. 바로 이러한 1차 상품 함정에 대한 우려 때문에 일본 업체들은 메모리 투자를 주저했다. 그러나 삼성전자는 1차 상품 함정의 가능성을 다양한 고성능(high-end) D램 개발과 모바일 관련 메모리로의 다각화를 통해 극복해 나갔다. 일반 D램보다 4배 빠른 SD램, 8배 빠른 DDR SD램을 개발하면서 고성능 D램 비중을 높여 나갔고, 2002년에는 낸드플래시 분야에서 선두주자인 도시바를 제치고 업계 1위로 올라섰다.
메모리 1등 신화의 조직
여느 전략과 마찬가지로 선두 유지 및 강화를 위한 전략도 그 전략이 집행될 수 있는 조직적 기반이 있어야만 성공할 수 있다. 남들보다 빨리 대규모 투자를 한다든지, 대량 생산의 속도전에서 이겨야 한다든지, 비용 절감을 위한 다양한 공정 혁신을 이뤄내야 한다든지, 고부가 제품으로의 심화와 다각화를 해나가야 한다든지 하는 것들은 어찌 보면 관련업계에서 전문적인 식견이 있는 사람들이라면 누구나 생각할 수 있고, 일반적인 경영 전략에서도 크게 벗어나지 않는다. 물론 기업들 간에는 이러한 전략 수립 능력에 차이가 있는 경우가 많다. 그렇지만 실제 경쟁 결과는 종종 전략을 실행하는 조직력 차이에 의해 판가름 난다. 조직 차원의 뒷받침이 없는 한 아무리 좋은 전략도 소용이 없기 때문이다. 저자들은 삼성전자의 1등 신화는 전략의 성공일 뿐만 아니라 조직의 성공이라 분석한다. 그리고 그 조직적 성공의 비결을 다음 세가지로 요약하고 있다.
1. 고유의 내부통제기제가 스피드 경영을 가능하게 했다.
메모리산업은 속도가 중요하지만, 속도를 내기 위해서는 불확실성을 감수해야 한다. 불확실성이 제거된 상태에서 의사결정을 한다면 남들보다 빨라질 수 없다. 삼성전자는 중요한 투자나 결정을 오너가 직접 주도함으로써 경쟁 업체들에게 선수를 빼앗기지 않았다. 그렇지만 일상적인 경영활동은 전문경영인들에 의해 자율적으로 이루어졌다. 삼성반도체가 성공신화를 이룩한 것은 오너경영과 자율경영이 잘 결합되었기 때문이다. 그리고 그 결합은 조정기능을 담당하는 구조본이 고리역할을 하였다. 즉 ‘오너-비서실(구조본)-자율경영 체제’로 이어지는 삼성의 내부통제기제(internal governance mechanism)가 삼성반도체 성공신화의 바탕이 되었다.
2. 다각화된 조직구조로부터 시너지가 발생했다.
삼성전자는 휴대폰, PDA, MP3 플레이어 등의 모바일 관련 사업을 보유하고 있다. 이는 반도체사업이 모바일 관련 제품으로 다각화할 때 시너지 효과로 작용했다. 모바일 관련 사업부와 실시간으로 정보를 주고 받고, 연관 제품들도 함께 개발되었다. 전사차원에서 모바일 관련제품의 ‘포괄적 병행 개발’이 진행되었다고 할 수 있다.
3. 개발과 생산을 긴밀히 통합했다.
삼성전자의 신속한 대량생산체제 구축과 신제품 개발, 생산라인에서의 다양한 공정혁신 등은 무엇보다 조직력의 결과라고 할 수 있다. 개발부터 생산에 이르기까지 전 부문의 엔지니어들이 참여하는 ‘삼성식 TF’를 조직해 개발 및 생산의 기술적 문제들을 신속하게 해결하거나, 차세대 공정기술을 현 세대 제품에 적용해 생산성을 향상시킨 것 등은 모두 개발과 생산 간의 통합을 높여 나간 조직혁신의 결과라고 할 수 있다.
수성(守成)은 수성(守城)과 다르다. 1위에 올라서면 흔히 입지를 지키기 위한 수성(守城)을 생각한다. 그 때 수성(守城)은 수동적이고 방어적이고 보수적인 경향을 보인다. 삼성전자는 1992년 D램 1위에 이어, 1995년 S램 1위, 2002년 낸드플래시 1위, 2003년 플래시 1위에 오르는 성취를 계속했다. D램 1위를 수성(守城)하는데 급급했다면 불가능했을 일이다. 이 책은 삼성반도체 일등 비결이 끊임없는 위기 의식을 갖고 공세적으로 선발주자의 이점을 강화해 나간 과정, 그리고 그것을 가능하게 했던 전략과 조직에 있음을 말해주고 있다.

키워드

삼성반도체,   DRAM,   반도체 산업,   환경분석,   swot