[직능자격제도][인사관리][인사]인사관리의 시대별 접근방법, 인사관리의 환경과 직능자격제도의 개념, 직능자격제도의 필요성, 직능자격제도의 내용, 직능자격제도의 기대효과 분석(직능자격제도, 인사관리)

소개글

[직능자격제도][인사관리][인사]인사관리의 시대별 접근방법, 인사관리의 환경과 직능자격제도의 개념, 직능자격제도의 필요성, 직능자격제도의 내용, 직능자격제도의 기대효과 분석(직능자격제도, 인사관리)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사관리의 시대별 접근방법
1. 기계론적 접근방법
2. 가부장적 접근방법
3. 개방체계적 접근방법
4. 최근의 추세

Ⅲ. 인사관리의 환경
1. 외부환경
1) 정치·경제적 환경
2) 시장환경
3) 정보기술의 발전
4) 사회·문화적 환경
5) 노동조합
2. 내부환경
1) 조직의 전략
2) 조직의 라이프사이클
3) 기업지배구조
4) 조직구조와 직무구조의 변화
5) 조직의 규모

Ⅳ. 직능자격제도의 개념

Ⅴ. 직능자격제도의 필요성

Ⅵ. 직능자격제도의 내용

Ⅶ. 직능자격제도의 기대효과

Ⅷ. 결론

참고문헌

본문내용

기준을 명확히 하고, 승격에 필요한 자격을 노동자 개인의 능력을 중심으로, 여기에 연공적 요소를 약간 가미한다. 연공적 요소는 초기에는 약간 많이 하지만, 점차 그 비중을 축소시킴으로써 궁극적으로 능력주의적 요소를 인사, 노무관리의 지배적인 원리로 편성한다.
셋째, 승급과 승진에 명확하고 철저한 인사고과를 적용한다. 능력주의를 합리적으로 실행하기 위해 인사평정시스템이 명확히 설정되어 이를 중심으로 엄격한 인사고과를 실시해서, 자격제도가 형식적으로 흘러 연공적인 것으로 되는 것을 막는다.
넷째, 철저한 직무분석에 기초하여 인사고과를 통한 승격심사가 자격제도 운영의 핵심적 요소가 된다. 이것이 분명하고 엄밀하게 되지 않을 때 연공서열적 자격제도로 전락할 우려가 있다. 이 때문에 철저한 직무분석에 기초한 자격격부기준의 명확화와 인사평정시스탬의 확립이 요구되는 것이다.
다섯째, 자격을 처우서열, 질서서열의 기본으로 삼는다. 자격의 임용은 기존의 승진체계 이상으로 엄격히 운영한다.
Ⅶ. 직능자격제도의 기대효과
첫째, 능력주의 인사처우 System에 명확한 기준을 제시해 준다. 종래의 연공중심 인사·임금체계에서는 ① 고령화, 고학력화에 따른 상향적 신분욕구가 강하게 나타나며 계층에 따라서 학력별 차별 논쟁을 불러일으키고 ② 고호봉화·장기근속화에 따른 인건비 상승을 구조적으로 방치할 수밖에 없으며 ③ 능력에 따른 보상이 미약함에 따라 무사안일한 인사풍토에 젖어버리는 병리적 현상이 나타나게 된다.
이에 비해 직능자격 제도는 근속기준, 능력기준, 평가기준, 업적기준 등의 각종 인사운영을 자격기준으로 종합하여 적용함으로써 이러한 역기능을 해소할 수 있다. 직능계층이나 명령·전환 계층의 특성에 따라 어떤 계층은 직위보상이 우선되도록 하여 보상의 효과를 극대화 할 수 있다.
둘째, 인사처우에 대한 종업원의 납득성을 높인다. 인사에 있어서 중요한 것은 인사의 기준이 명확하여야 하는 것인데, 이는 종업원측에서 보면 자기가 어떤 기준으로 어떤 규칙에 따라 어떻게 처우되고, 그것이 장래 어떻게 전개될 것인가에 대하여 보다 명확하게 해주기를 원하다.
직능자격 제도에서는 직능자격 등급과 그 등급기준을 명확히 함으로써 각자의 사내적인 직능상의 신분을 인식하고 현재의 위치와 장래의 전망을 파악할 수 있기 때문에 종업원도 납득하기가 쉽다. 인사란 자칫하면 일방적이기 쉽고, 종업원측에서 보면 왜 그것이 그렇게 되었는지에 대해 때때로 불심감과 의문을 품게 된다.
직능자격 등급을 설정하고 그 승격기준을 명확히 하여 직능자격 등급마다의 목표 및 일과의 대응관계 등을 확실히 함으로써 인사처우에 대한 이해와 납득을 높일 수 있는 것이다.
셋째, 능력개발을 촉진시킨다. 획일적 집단관리로 이루어지고 있는 인사운영을 직능자격 기준으로 운영함에 따라 개인의 능력개발을 촉진할 수 있다.
연공중심 인사제도에서는 능력차이에 따른 강화(reinforcement)가 없기 때문에 동기유발 메커니즘이 부족할 수밖에 없다.
이러한 관점에서 보상관리, 특히 급여보상 측면에서 직능급을 도입, 운영함으로써 개별 직무 수행능력에 따른 유연한 급여보상이 이루어지고 이를 계기로 자발적으로 체계적인 직무 수행능력의 개발이 촉진될 수 있다.
넷째, 조직관리와 인사관리를 분리 운영함으로써 승진기회가 확대된다. 직능자격 제도에서는 직급승진과 직위임용을 분리 운영하여 승진기회가 확대된다.
다섯째, 인사제도의 동태적 기능화가 가능하게 된다. 교육훈련이나 자기개발, O.J.T, 시험제도, 인사고과, 직무순환(job rotation), 승진 등 여러 가지 인사제도가 상호 연관없이 독립적으로 시행되어서는 성과를 충분히 올릴 수 없다. 직무조사를 실시하면서 그 결과가 전혀 활용되지 못하는 경우도 있고, 교육훈련 부서에서는 상당히 세밀한 계획으로 교육하지만 그것이 배치나 성력화, 임금결정에 하등 결부됨이 없는 경우도 많다.
즉, 능력의 개발·활용, 능력에 따른 임금결정 등이 서로 관련이 없고 산발적으로 이루어져서는 그 효과가 나타나기 힘들다.
직능자격 제도에서는 직능자격 등급마다에 명확한 능력요건, 즉 목표수준을 설정하고 그것에 대한 능력의 개발·활용·평가, 임금의 결정이 종합적·연계적으로 이루어지게 된다.
여섯째, 저성장기·고령화시대에 대응할 수 있다. 직능자격 제도는 저성장기·고령화시대의 인사관리이다. 고성장기는 직위 중심의 인사운영을 적용하면서 양적 확대를 계속할 수 있으나, 성장이 정체됨에 따라 직위 T.O는 한정되고 이에 따라 인사기획의 정체현상이 나타난다.
이러한 상황에서 생애소득에 대한 관심과 욕구가 증대된 고령화 계층은 직위보상의 제약에서 심각한 박탈감을 느끼게 된다. 직위와 능력 내지 자격을 분리 적용하여 탄력적인 인사를 운영하는 직능자격 제도는 생애소득을 보장하면서 동시에 능력주의 임금체계를 도입하여 저성장기에 적응할 수 있는 인사제도라 할 수 있다.
Ⅷ. 결론
인적자원관리는 조직이 필요로 하는 인력의 조달·유지·개발·활용을 자율성과 책임성 원리에 기초하여 관리하는 것이라 할 수 있다. 그러나 이러한 정의는 조직의 관점에 치우친 정의이다. 조직은 조직에 참가하는 구성원 개인의 목적도 만족시켜야 한다. 따라서 현대적 의미에 있어 인적자원관리의 정의는 「조직의 구성원들이 내·외부 환경변화에 자발적으로 대응하면서 조직의 목적달성에 적극적으로 기여하게 하여 조직의 발전과 함께 개인의 만족과 발전을 동시에 달성케 하는 철학과, 이를 실현하는 관리, 제도 및 기술의 체계」라고 정리할 수 있다. 이렇게 빠르게 변화하는 시대조류에 조직의 구성원들이 빠르게 대처 할 수 있는 여건을 마련해주는 것이 인사관리를 공부하는 사람과 최고경영자의 공통의 선결과제 일 것이다.
참고문헌
- 김성수(2003), 한국기업의 성과급제도 현황, 효과 및 개선방안, 집문당
- 김성수(1998), 신인사 관리론, 법경사
- 노순규(2005), 능력급 임금제의 설계, 서울: 갑진출판사
- 이경희(1998), 현대인적자원관리, 민영사
- 이명환(1997), 신바람 인사관리, 박영사
- 조영호(1993), 사람을 위한 조직 관리, 명진출판사
- 정수영(1991), 인사관리론(신), 박영사

키워드

직능자격제도,   인사관리,   인사,   직능,   기업경영