조직행동론. 미라이공업

소개글

조직행동론. 미라이공업에 대한 보고서 자료입니다.

목차

l. 서 론
1. 기업선정의 이유
2. CEO 아마다
3. 회사 개요 및 연혁
4. 미라이 공업 현황 및 제품 소개
5. 공장분포도

ll. 본 론
1. 인간중신의 경영철학
2. 경영 기법(방침)
3. 조직운용방법
4. 다른 기업과의 차이점
5. 회사의 최근 벤치마킹사례

lll. 결 론

본문내용

전문 기술을 요하는 제품들이 아니다. 일본 내 80%를 점하고 있는 전기스위치 박스의 경우, 벽 뒤에 장착하는 제품이다. 기존에는 박스 속 전기 장치가 망가지면 어림잡아 벽을 뚫어야 하는 불편을 겪었다. 미라이 공업은 이 박스에 알루미늄 테이프를 붙이는 작은 조치로 시장을 장악했다. 휴대용 금속탐지기로 위치를 찾아내 정확히 벽을 뚫을 수 있도록 한 아이디어다.
미라이업에서 가장 눈에 띄는 구호가 ‘항상 생각하라’다. 여타의 다른 기업에서도 많이 볼 수 있는 구호지만 미라이에서 이 구호는 의미가 다르다. 사원들은 1년에 만여 건에 이르는 아이디어를 제안하고 이 제안은 회사 시스템 개선에서 신제품 개발까지 다양하다. 상사 욕, 월급 불만을 제외하면 어떤 내용이라도 일단 500엔의 동기 부여금을 준다. 제품에 적용되면 최고 3만엔까지 준다.
올해로 창립 42주년을 맞은 미라이 공업은 전국에 30여개의 공장과 영업소를 가진 전기설비 제조업체다. 대단한 기술은 없다. 성과급 줘가며 영업에 열을 올리는 것도 아니다. 그런데도 불구하고 미라이 공업의 연매출은 2,500억 원, 경상 이익률 15% 이상을 올리고 있으며, 전기 설비 업계의 세계적인 브랜드인 마쓰시다 전공을 이겼다.
4. 다른기업과 두드러진 차이점
1) 사원들에게 항상 생각하라고 강조 2) 제품의 90%가 특허 상품 3) 경영활동에서 발생하는 비용을 줄임 4) 사원 복지 향상, 지역사회 공헌
5. 타회사의 최신 벤치마케팅사례
08년 3월 27일(목) 오전 8시 30분 서울 중구 태평로 소재 신한은행 본점에서 일본 미라이공업 창업자인 '야마다 아키오'씨를 초청해 강연회를 가졌다.
신상훈 은행장을 비롯한 임원, 본부장 및 본부 부서장, 본부 직원 등 약 200여명이 참석한 이 날 강연회에서 '야마다 아키오'씨는 '비용절감을 통한 효율적 자원관리' 라는 주제로 강연을 진행하였다.
야마다 사장은 짠돌이 경영의 사례로 '업무시간 회사 복도 소등하기, 비용절감을 위해 유니폼과 작업복을 없애기, 직원 330명 당 복사기는 1대 배치' 등을 소개했다.
또한 비용절감 사례 외에 잔업금지, 짧은 근로시간, 5년마다 전 직원 해외여행 과 같은 동사 특유의 직원만족 경영에 대해서도 소개하며, 직원 스스로가 감동해 열심히 일할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 경영자의 역할이라는 당부도 덧붙였다.
그는 선발주자로 앞서기 위해서는 항상 생각하고 남들과 차별화하는 길 밖에 없다며 직원 아이디어 제안제도를 통해 수많은 신상품이 탄생할 수 있었다고 소개했다.
신한은행은 "전행적인 비용절감방안의 일환으로 본부부서 재배치를 통해 임차료 절감을 했으며, 직원들의 아이디어 제안을 통해 현장에서 실천 가능한 방안(▲머그컵 사용하기 ▲장표, 문구류 과다신청방지를 위한 정리정돈 습관화하기 ▲사용하지 않는 공간 소등하기 ▲문서작성은 짧게, 복사용지 아끼기 ▲본·지점 전화 활용하기)을 채택하여 활용하고 있다"고 밝혔다.
Ⅲ. 결 론
경영자의 할 일은 ‘사원들이 열심히 일하고 싶은 환경을 만들어 주는 것’이라고 말하는 야마다 사장.
그가 만든 미라이공업은 정년 70세, 연간 휴일 140일, 전원 정규직, 육아 휴직 3년 이라는 환경을 가지고 있다. 노는 것으로 치자면 일본뿐만 아니라 아시아에서도 제일로 칠 수 있는 미라이공업. 미라이공업은 그렇게 놀면서도 경상수익률 15%라는 높은 수익을 자랑하고 있다. 그렇다면 미라이공업은 어떻게 그렇게 놀면서도 높은 수익을 낼 수 있는 것일까?
미라이공업은 기본적으로 사람들의 쌓인 경험과 생각을 존중한다. 그들이 사람들의 쌓인 경험, 즉 암묵적인 지식을 존중한다는 것은 정년이 70세라는 것만 봐도 알 수 있다. 다른 회사에서 정년을 60세 정도로 하는 것과 비교하면, 미라이공업은 암묵적인 지식을 가지고 효율적으로 일 하는 사람들을 10년이나 더 고용하는 것이다.
이것은 사람들이 기업의 일을 더 열심히 하게하는 효과도 낸다. 또, 미라이공업은 사람들의 생각을 많이 받아들이고, 그것에 대한 포상도 있다. 그렇기 때문에 사원들은 적극적으로 경영자와 아이디어를 공유하고, 그 아이디어를 바탕으로 ‘아이디어 상품’을 많이 만들어내고 있다. ‘네트워크혁명, 그 열림과 닫힘’을 보면 네트워크 시대에서는 인간경영이 기업의 성패를 좌우한다고 했다. 즉, 인간 중심의 경영 방식을 사용하는 것은 정보의 교류가 원활히 일어날 때 좋은 효과를 발휘한다는 뜻일 것이다. 그렇게 보면 미라이공업에서 이용하는 방법은 적절한방법이라고 볼 수 있다.
그런데 미라이 공업의 창시자 야마다 씨의 인터뷰 내용을 봤을 때, 지극히 주관적인 생각도 보였다. ‘열심히 하지 않는 사람도 주위 사람을 보면 미안해서 열심히 하게 된다.’ 라거나, ‘동양인에게 성과주의가안 맞는다고 생각 한다’라는 생각 말이다. 너무 맹목적인 신뢰 아닐까? 열심히 하지 않는 사람들은 끝까지 열심히 하지 않을 수도 있다. 그렇게 되면 그런 사람들에게 돈을 쓰는 것은 야마다 씨가 싫어하는 낭비가 되는 것이다. 또, 동양인에게, 동양인들의 중소기업에는 성과주의가 맞지 않는다고 하는 것은 대체 어떤 근거로 하는 얘기인지 모르겠다.
자신이 많이 이뤄낸 것에 대해 그만큼의 대가가 돌아오는 것이 기쁘지 않은 사람이 있을까? 나만의 실적으로 인정받는 것에 전혀 가치를 두지 않는 것은 야마다 씨의 지나치게 주관적인 생각이라고 생각한다. 나는 야마다씨가 너무, ‘평등한’ 인간경영에 치우치다가 또 하나의 중요한 점을 놓치지 않게 주의하면 좋겠다. 가끔 회의를 통해서 그런 것에 대한 의견도 물어보는 것도 어떨까? 현장의 일 뿐 아니라, 기업 방식을 세우는 데에도 원활한 교류가 있다면 기업이 더 잘 될 수 있을 것이다.
어쨌든, 지금까지 미라이공업이 이루어낸 실적이나 사람들이 그 공업을 받아들이는 태도 등을 봐서 인간 중심의 경영 방식이 성공을 했다는 것에 토를 달 사람은 없어보인다. 또, 남들과 다른 것을 처음 시작하고, 그것을 계속해서 이루어나가기까지 야마다 씨가 겪었을 어려움을 생각하면, 그것을 극복한 야마다 씨가 대단하다고 생각한다.
나는 야마다 씨의 그런 도전 정신과 추진력에 찬사를 보내고 싶다.

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