현대자동차 인도시장 진출 성공사례

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현대자동차 인도시장 진출 성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

만 비교적 흔들림 없이 추진해왔다. 제품 특성에서의 포지셔닝은 물론 커뮤니케이션 전략의 토대가 되는 콘셉트에서도 일관되게 종래 모델의 것을 답습하면서 브랜드 이미지의 단절을 막았다.
③ 광고 전략
현대자동차는 미국이나 유럽, 일본 자동차에 비해 인지도가 많이 떨어졌기 때문에 브랜드 인지도를 알리는 데에 큰 노력을 기울였다. 초기 광고에 예산을 집중적으로 투자하여 1998년 10월 상트로 출고에 앞서 4월부터 텔레비전, 신문, 옥외 광고 등 다양한 매체에 광고하기 시작했다. 특히 영화가 인도인들에게 커다란 영향을 주고 있다는 측면에 착안하여 현지에서 최고의 영화배우로 평가 받는 사룩칸을 섭외하고 그를 중심으로 스타 마케팅을 펼쳐나가기 시작했다. 스타 마케팅은 그 스타의 이미지가 곧 기업의 이미지로 직결되므로 많은 위험 부담을 안고 있는 것이 사실이다. 따라서 대중적으로 많은 인기뿐만 아니라 가정적이고 성실함을 바탕으로 사람들에게 신뢰를 줄 수 있는가를 중요한 선정 기준으로 삼았다. 이렇게 선정된 사룩칸을 등장시키고 인도에서는 최초로 총 6편으로 이루어진 연작 형태의 영화 같은 CF를 제작, 방영하여 인도 내에서 커다란 호응을 불러일으켰다. 또 신문에서는 비교 광고를 통하여 경쟁차종이‘카브레이터 차이며 안전성이 적은 차’인 반면, 상트로는 12억$의 연구개발비를 들여 개발한 자동차로서 보증기간이 2년이라는 점을 강조하였다. 홍보는 자동차 전문 잡지와 오피니언 리더를 중심으로 전개하였으며, 특히 현대 차 시승기가 자주 잡지에 실리도록 노력하였다. 이러한 노력으로 현대자동차에 대한 인지도가 90%에 달하게 되었다.
④ CRM
현대자동차가 판매 촉진 전략에서 가장 중요시한 것은 바로 적극적인 PR을 통해서 현대자동차, 그리고 더 나아가 한국에 대해서 좋은 인상을 가질 수 있도록 하는 일이었다. 인도 국민들은 자부심이 매우 강한 편이어서 일단 외국 기업이 영리 추구에만 집착하는 인상을 심어주게 되면 곧 상당한 저항에 부딪히게 된다. 진출 당시 거의 알려져 있지 않던 현대자동차는 이러한 사정을 고려하여 신중하면서도 인상적인 이미지 전략을 펼쳐나감으로 해서 자사가 좋은 평판을 얻을 수 있도록 노력했다. 현대는 이러한 이미지 전략을 통해 인도의 경제, 그리고 지역사회 발전에 이바지하고 있다는 기업차원이미지, 신기술 고품질의 이미지, 고객과 한 번 약속한 것은 무슨 일이 있다고 해도 반드시 지켜가겠다는 정직 신뢰 투명 경영의 이미지를 고객에게 심어주었다.
7) 품질의 균일성을 통한 내수 시장 한계의 극복
현대자동차는 2003년부터 인도 내수시장의 한계를 극복하기 위해 유럽 12개국에 인도산 현대자동차를 수출하기 시작했다. 소형차 수요가 많은 유럽은 현대차 인도법인의 주요 수출처이며, 전체 수출의 50%가 이 지역으로 수출되고 있다. 인도산 자동차의 유럽 수출은 현대 자동차의 글로벌 경영 차원에서 중요한 의미를 지닌다. 어느 곳에서 생산하든 균일한 품질을 유지할 수 있다는 자신감이 없었다면 인도산 차종의 유럽 수출 결정을 내리기 힘들었을 것이다. 성공적인 해외 수출로 인도 법인은 내수시장이 침체에 빠진다 해도 생산 규모를 줄이지 않고 운영할 수 있는 자생력을 보유하게 됐다. 2008년에도 인도에서 생산된 전략형 소형차 i20의 유럽수출을 개시되었다.
5. 향후 과제
세계적인 기업들과 당당히 경쟁하여 인도시장에 성공적으로 진입을 하였으나 앞으로 더욱 치열한 경쟁이 예상된다. 많은 세계 유수의 기업들이 진출해 있는 상태이고 앞으로 새로운 자동차의 출시가지속적으로 예고되고 있는 상황이다. 이러한 경쟁에서 살아남기 위해서는 10억의 인구를 세분화하여 집중화 전략이 필요할 것이라고 생각한다. 여러 종류의 자동차를 시장에 내어 놓기 보다는 고객을 세분화 하여서 니치마켓을 찾거나 한 시장을 집중적으로 공격하는 것이 좋다고 생각하고 현대의 브랜드는 인도 현지에서 우수 하게 받아들여 지고 있기 때문에 PLC를 고려한 운영을 해야 할 것이다. 또한 인도의 경제 성장이 급격하게 증가하고 있는 추세이기 때문에 산업분석과 경제 분석에 따른 마케팅 노력이 필요하리라 예상된다.
현대자동차는 2008년 판매목표를 연초 대비 7만 대 낮은 수준인 51만 대라고 발표했었다. 이는 소비가 점점 위축되면서 자동차 시장이 6% 성장에 그칠 것이기 때문이다. 전반적인 자동차 시장이 포화 상태에 달했기 때문에 더 이상 상트로와 같은 mass marketing은 효과적이지 못하다. 특정 계층을 타깃으로 하여 제품을 개발하고 그 타깃층만이 소구할 수 있는 집중적인 마케팅 전략이 필요하다. 앞서 말했듯 니치 마켓을 찾아내어 마케팅을 전개해나가는 것도 필요하다. 또한 불황기에 맞는 마케팅 전략도 필요하다. 현재 인도의 소형차 시장은 포화상태이고 중형차, 고급차 시장을 외국계 자동차 회사들이 성공적으로 뿌리내리지 못했으며 인도 기업이 고급차 시장을 선점하기에는 품질 상 어려운 점이 있기 때문에 이를 공략하는 마케팅 전략도 좋은 방법이다. 더욱이 불황기에는 중저가의 상품을 구매하던 중산층 소비자가 고품질이나 감성적인 만족을 위해 비교적 저렴한 신명품 브랜드(new luxury brand)를 소비하는 경향인 트레이딩 업 현상이 발생하고 인도에서는 중산층 인구의 성장이 두드러지기 때문에 이들을 대상으로 하는 집중적인 마케팅 할동이 요구된다.
또한 최근 인도의 타타 모터스가 자체 개발한 세계 최저가 승용차 ‘나노’가 예약 판매를 개시했다. 이 최저가, 초소형 자동차는 예약 접수를 하여 판매를 할 정도로 인도 국민들에게 선풍적인 인기를 얻고 있다. ‘나노’가 무수한 단점을 지니고 있음에도 불구하고 소비자들에게 좋은 반응을 얻을 수 있는 것은 인도인들의 국민성에 기인하는 것으로 볼 수 있다. 인도인들은 자국 제품을 선호하며 무조건적인 지지를 표하는 경우가 많다. 이러한 인도인들의 모습을 보았을 때 단지 인도에서 수익성만을 얻고자 하는 이미지의 기업이 아니라 좀 더 적극적으로 그들에게 도움을 줄 수 있는 마케팅이 필요하다. 즉, CRM을 확대하는 식으로 마케팅 방향을 선회하여 인도인들의 정서적 지지를 얻을 수 있도록 해야한다.

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