[국제경영] 『도요타자동차 인사관리전략』에 대하여

소개글

[국제경영] 『도요타자동차 인사관리전략』에 대하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론
A. 기업선정 이유
B. 도요타 자동차 연혁

2. 본론
A. 일본의 고용문화
1. 일본고용제도의 3가지 원리
2. 종신고용과 연공서열에 따른 임금제도
3. 노동인구
4. 근로시간
5. 임금제도
6. 노사관계
7. 노동조합
8. 고용제도의 주요 변화
B. 일본식 인사 시스템의 장단점
1) 일본식 인사 시스템의 장점
2) 일본적 인사 시스템의 단점
C. 기존 일본식 인사관리 장단점에 대한 도요타식 해결 방법
1. 도요타의 인재프로세스
2.‘도요타웨이’의 글로벌화

3. 결론.

본문내용

임금인상과 승진의 기회를 막고 있다. 이런 이유로 자연히 이들 젊은층의 반발이나 사기저하가 생기게 된다. ④직원의 일하는 즐거움과 보람 상실 네 번째 단점은, 기업의 급격한 자동화 붐으로 인한 직원들의 일하는 즐거움과 보람의 상실이다. 자동화 이전에는, 다소 권위주의적이기는 해도 실무진이나 하위 부서들에게 실질적인 권한이 이양되면서 중간층 이하의 자발적이고 다양한 경영참여가 이루어 질 수 있었다. 그러나, 기업이 서구의 자동화 시스템을 급격히 도입하면서, 전사적인 콘트롤이 상부로 집중되고 직원들은 점차 단순한 작업에 종사하게 되거나 일거리를 잃게 되었다. 그 결과, 조직은 점점 더 중앙집권적이고 관료적인 쪽으로 변해가게 되고, 실무경영이나 경영참여로 인한 장점이 사라지게 된다.
C. 기존 일본식 인사관리 장단점에 대한 도요타식 해결 방법
1.도요타의 인재프로세스 김제원, 프로인재제조기, 삼성경제연구소, 2006
1) 챌린지 프로그램
도요타는 96년에 관리직에 대한 조직과 인사의 총체적 개혁안을 위해 ‘챌린지 프로그램’이라는 것을 도입하였다. 과장급에 상당하는 3급 이상의 간부사원 임금체계를 성과주의로 바꾸고 전문지식과 능력으로 자신보다 뛰어난 사람이나 연장자를 잘 다루는 이른바 관리능력을 요구하였다. 이런 능력을 갖춘 사람은 도요타가 원하는 ‘프로리더’로 육성하였다.
고과요소는 과제 창조력, 과제 수행력, 조직 관리력, 인재활용력, 인망, 이상 다섯 가지로 나누었고, 이 5가지 요소를 모두 갖추게 된다면 반드시 목표로 하는 결과를 얻을 수 있다고 생각한다.
2) 생생액션 프로그램
97년에 도입한 이 프로그램은 제조현장의 인재상이라고 할 수 있다. 도요타는 단순히 작업에 대한 숙련만 잘 되어 있는 것이 아니라 항상 문제의식을 가지고 공정에 대한 개선을 해 가려는 ‘문제 해결 능력’을 가진 사람이야말로 바로 현장의 우수한 기능인이라고 생각하였다. 이것을 일명 ‘T자형 인재’라고 하는데 T자의 가로는 통상 업무를 운영할 수 있는 능력, 세로는 특기분야에 뛰어난 능력을 표현하고 있는 것이다. 도요타의 인재는 기본적으로 폭넓은 분야의 지식과 함께, 그 개인만의 특기 분야를 깊이 파고드는 사람을 의미한다.
3) 프로인재 개발 프로그램
조직에 충성하고 서열을 높여가던 전후 세대와는 달리 최근 20대, 30대 초반의 젊은 화이트칼라 사원들은 회사만을 위해 헌신하기보다는 전문능력을 익혀 자신이 하고 있는 일을 통해 자기만족을 높이려는 성향을 가지고 있고 회사는 자신의 경력을 쌓는 장소, 즉 자기 실현의 장이라고 생각한다. 이러한 가치관의 변화를 반영하여 도요타는 1999년에 ‘프로인재 개발 프로그램’을 도입하였다. 이 프로그램의 핵심은 ‘필요한 인력을 데리고 오는 것이 아니라 자체의 사원을 프로인재로 길러 활용한다.’는 점이다. 도요타는 프로인재의 조건으로 5가지를 제사하고 있다. 전문능력, 과제해결능력, 사업 추진력, 글로벌사회에서의 실행력, 노동시장에서 연봉 1천만엔 이상의 가치를 만드는 사람이 바로 그 조건이다. 프로란 자립하고 있어 조직에 매달리지 않고 사업을 스스로 이끌어 갈 수 있는 사람이고, 자기의 경력을 고려하여 무엇을 어떻게 준비하면 좋은지 항상 연구하는 자세가 되어있는 사람이라는 것이 도요타의 생각이다.
4) 도요타웨이 2001
이 프로그램은 글로벌 인재의 관리를 위해 도입한 것이다. 도요타는 생산의 3분의 1을 해외에서 하고 있고, 판매 역시 3분의 2가 해외에서 이루어지고 있다. 그렇기 때문에 일본 도요타에서 일한 경험이 전무한 해외종업원이 도요타 문화를 이해할 수 있도록, 글로벌 인사부에서는 ‘도요타웨이 2001’을 편찬하였다. 창업이래 축적되어 온 경영방법, 가치관이나 행동규범, 즉 도요타답게 행동하는 암묵적 지식들을 총망라해 형식화하고 있는 것이다. 세계 각국에서 쉽지 않은 경영판단이 요구되는 상황에서 ‘도요타정신을 통해 가장 좋은 해결방법이 무엇인가’를 찾아 낼 수 있는 이정표 역할을 하고 있다. 다양한 인종, 가치관의 집단이더라고 이처럼 이념과 비전을 함께 공유한다면 같은 방향으로 대응해 나갈 수 있다는 취지이다.
2. ‘도요타웨이’의 글로벌화 가타야마 오사무, 최강인재경영, 무한, 2003
①도요타 정신의 문서화(도요타 웨이 21)
-2년간 작업 후 2001년 4월 완성
-도요타의 「논의」
-전세계에 도요타 정신을 일관되게 전달할 수 있는 표준지침서
-권한 이양의 수단, 신속한 의사 결정의 도움 제공
②글로벌 인재 관리 시스템(글로벌 21)
-전세계 간부 사원의 어학 실력과 전문 직종, 관리능력 등의 개인 자료를 본사에서 일괄적으로 관리하는 시스템
-글로벌 관점에서 간부 사원을 가장 적합한 곳에 배치하는 것이 목적
-글로벌 인재 관리는 전 사원을 같은 구조에서 평가하고 육성하는 것임. 동일한 고과표를 사용해서 동일한 목표를 부여하고 동일한 평가를 함. 교육도 합동으로 함
③글로벌 연수 프로그램(도요타 학회)
-글로벌 리더 육성학교 :글로벌 경영인재 육성 목적
-중간관리자 육성 학교 :도요타 정신 실천을 위한 실무 교육 목적
-펜실베니아 와튼 스큘의 ‘도요타 정신 프로그램’ : 해외법인사장을 대상으로 함
④글로벌 스톡옵션 제도
-1997년 일본 본사의 이사급에만 스톡옵션 도입
-2002년 현지 법인이 채용한 간부 사원에도 확대 적용
3.결론
도요타의 외형적인 모습은 혈족 경영에 의한 관료제적인 집단으로 출발을 해서 현재도 집권적이고 관료제적인 모습을 갖고 있다고 할 수 있다. 하지만 도요타가 지금까지 성장했고 앞으로도 각광받을 것이고, 수많은 기업들의 모범이 되는 이유는 이러한 관료제적 모습을 갖고 있지만 관료제의 폐해를 이겨내려는 내면적인 모습에서 찾아 볼 수 있다고 하겠다. 세습적인 조직에서의 탈피, 독특한 의사결정기구, 도요타 내부의 독특한 조직 커뮤니케이션 문화 등, 이러한 것들이 아우러져서 지금의 도요타를 만들었고 앞으로도 성장가능성이 큰 조직으로 만들고 있는 것이다.
결론적으로 도요타는 외형적으로 집권적이면서도 내면적으로는 분권적인 성향을 가진 조직이라고 판단된다. 김태진외 2명, 일본의 10년 불황을 이겨낸 힘 도요타, 위즈덤 하우스

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