목차
상황적합적 조직이론 --------------------------------- 1
1. 의의와 특징 / 1
2. 상황접근법의 등장 배경 / 1
3. 이론의 기본내용 / 1~2
1) 상황접근법의 기본가정
2) 조직의 상황변수
4. 상황적합이론의 주요 이론 / 2~5
(가) 우드워드의 연구
(나) 로렌스와 로쉬의 상황적합이론 연구
(다) 번즈와 스톨커의 연구
(라) 갈브레스의 조직분석
(마) 던캔의 조직의사결정나무 분석
5. 비판 : 전략이 선택이론과 창조된 환경 / 5
Jeffry Pfeffer와 Gerald R. Salancik의 자원의존이론 ------------- 6
Ⅰ. Pfeffer와 Salancik의 학문세계 / 6
Ⅱ. 자원의존이론 / 6~10
1.조직의 효과성, 환경 그리고 제약 / 6~7
2. 조직의 이해 / 7
3. 조직의 자원의존성 / 7~8
4. 환경의 영향력 / 8~9
5. 조직의 환경에 대한 대응 / 9~10
(1) 조직 관리자의 역할
(2) 의존성 완화 전략
1. 의의와 특징 / 1
2. 상황접근법의 등장 배경 / 1
3. 이론의 기본내용 / 1~2
1) 상황접근법의 기본가정
2) 조직의 상황변수
4. 상황적합이론의 주요 이론 / 2~5
(가) 우드워드의 연구
(나) 로렌스와 로쉬의 상황적합이론 연구
(다) 번즈와 스톨커의 연구
(라) 갈브레스의 조직분석
(마) 던캔의 조직의사결정나무 분석
5. 비판 : 전략이 선택이론과 창조된 환경 / 5
Jeffry Pfeffer와 Gerald R. Salancik의 자원의존이론 ------------- 6
Ⅰ. Pfeffer와 Salancik의 학문세계 / 6
Ⅱ. 자원의존이론 / 6~10
1.조직의 효과성, 환경 그리고 제약 / 6~7
2. 조직의 이해 / 7
3. 조직의 자원의존성 / 7~8
4. 환경의 영향력 / 8~9
5. 조직의 환경에 대한 대응 / 9~10
(1) 조직 관리자의 역할
(2) 의존성 완화 전략
본문내용
k은 다음과 같은 기준을 제시하고 있다. 누가 무엇을 원하는가? 그것이 충족되는 것이 얼마나 중요한가? 마지막으로 하나의 요구를 충족시키는 것이 다른 요구의 충족에는 어떠한 의미가 있는가? 이 세 가지 기준을 활용하여 조직은 비교적 정확하게 다양한 이해관계를 구별해 내고 중요성을 비교할 수 있다.
5. 조직의 환경에 대한 대응
지금까지의 논의가 자원의존이론의 기술적 측면이라면 조직의 환경에 대한 대응은 처방적인 부분에 해당된다. Pfeffer와 Salancik은 조직은 스스로 찾아낸 환경에 단순히 반응하는 것이 아니라 환경을 만들어 간다고 설명하고 있다. 기존의 환경을 자신에게 유리하도록 만들어 놓고 조직은 다시 새로운 환경에 적응하는 것이다. 이러한 활동은 조직 관리자의 적극적인 전략적 역할이 없이는 불가능하다. 자원의존이론에서 관리자의 역할과 환경관리 전략을 강조하고 있는 것은 바로 이런 맥락에서 이해 할 수 있다.
조직이 환경을 만들어 간다는 설명은 당시로서는 새로운 접근이었다. 당시로서는 조직의 환경은 외생변수로서 주어지는 것이지 조직이 영향력을 행사하여 변화시킬 수 있는 것으로 인식되지 않았다. 환경의 변화에 피동적으로 반응을 보이는 것을 넘어서 능동적으로 조직이 환경을 변화시킨다는 것은 새로운 발상이었다.
자원의존이론의 처방적인 부분은 조직 관리자들이 환경으로부터 조직의 생존에 결정적인 영향을 미치는 자원들(재원, 인력, 및 기술적 지식 등)을 어떻게 획득하는가에 대한 분석에 그 초점을 맞추고 있다. 조직은 환경에 적응하기 위하여 조직의 구조를 변경할 수 있으며 동시에 조직의 생존에 가장 좋은 환경을 찾아 움직일 수 있다. 조직은 또한 환경을 변화시키기도 한다. 조직에 대한 새로운 수요를 창조하거나 조직에 도움이 되는 정부의 활동을 추구하는 것은 환경을 조직에 바람직한 방향으로 변화시키려는 노력이다. 또한 조직 내외에 있는 사람들이 환경과 조직을 어떻게 인식하는가에 대하여서도 조작하려 한다. 이러한 방법들을 통하여 조직은 조직의 생존에 필수적인 자원을 안정적으로 획득하려 한다.
(1) 조직 관리자의 역할
조직이 환경에 대한 전략적 행동을 구상하고 실현하는 데는 관리자의 역할이 필수적이다. 조직의 관리자는 다양한 역할을 수행한다. 우선 조직의 관리자는 상징적인 역할을 한다. 조직의 상징으로 조직의 성공과 실패가 관리자의 그것과 동일시된다. 관리자의 통제 밖에 있는 이유로 조직이 실패한 경우에도 실패를 이유로 조직의 관리자가 해고를 당하는 등의 일은 조직 관리자의 상징적인 기능 때문이다.
조직의 관리자를 상징적인 인물로만 파악하는 것은 관리자의 실질적인 역할을 과소평가하는 것이다. 관리자는 여러 가지 환경의 제약 속에서 의미 있는 관리기능을 수행한다. 첫 번째로 관리자는 환경과의 관계에서 환경에 대응하는 역할을 할 수 있다. 관리자는 환경의 요구와 제약을 이해하고 그에 상응하는 조치를 취할 수 있다. 상황을 평가하고 상황적 제약에 어떻게 적응할 수 있을 것인가를 판단하고 적응과정을 고안하고 집행하는 것이다.
관리자의 또 다른 역할은 재량적 역할이라고 할 수 있다. 조직이 가장 적응하기 좋은 환경을 만들기 위한 활동은 관리자의 중요한 역할 중의 하나이다. 따라서 조직이 처해 있는 제약조건의 내용과 상호의존성의 양태를 바꾸는 것이 관리의 중요한 임무가 된다. 조직이 환경으로부터 받는 제약은 진공 속에서 생기는 것이 아니다. 모든 제약은 그것으로부터 편익을 받는 집단의 지지가 있기 때문에 존재한다. 따라서 기존의 제약을 제거할 수 있을 만한 사회적인 지지와 자원을 동원할 수 있다면 조직은 기존의 환경제약을 바꿀 수 있게 된다. 관리자의 적극적인 개입과 활동은 바로 이러한 부문에 있어서 가장 큰 중요성을 갖는다.
(2) 의존성 완화 전략
조직은 환경으로부터 획득하는 자원에 그 생존과 성장을 의존하며 이러한 의존성은 환경의 불확실성을 높여 조직을 취약하게 만든다. 따라서 조직은 가능한 한 환경의존성과 불확실성을 최소화하려고 한다. 이러한 목적을 달성하기 위한 전략은 소극적으로는 조직이 환경에 적응하려는 노력이 될 것이며 적극적으로는 조직이 원하는 환경을 만들어 내는 활동을 포함한다. 소극적인 전략으로는 조직이 환경에 적응하기 위하여 조직의 목표, 구조 및 운영방식 등을 환경의 기준과 기대에 맞추는 피동적인 전략이다. 적극적인 것으로 조직이 환경에 대한 의존성의 본질을 변화시키기 위하여 환경을 조작하는 경우로 공격적인 전략이라고 할 수 있다. 조직의 합병, 다원화, 규제완화를 위한 정부에 대한 로비 등은 공격적 전략의 하나라고 할 수 있다. Pfeffer와 Salancik은 조직의 환경의존성을 변화시키는 몇 가지 구체적인 전략들을 제시하고 있다. 첫 번째로 논의하고 있는 것은 조직구조를 차별화시키는 전략이다. 차별화 전략은 조직 내의 하위단위간의 업무를 차별화하여 상호의존성을 낮추는 것을 말한다. 조직의 각 하위단위간의 업무연관성이 낮아지면 하나의 하위단위가 직면하는 환경에 대한 전략적 대응이 다른 하위단위의 환경대응활동에 미치는 영향은 줄어들 것이다. 이 경우 조직 전반의 환경의존성은 줄어들지 않으나 의존성의 양태와 조직의 의존구조가 관리가 가능한 형태로 바뀌기 때문에 전제 조직은 안정되게 된다.
또 다른 전략은 조직 활동을 다원화시키는 것이다. 조직이 다양한 활동에 개입하게 되면 조직은 그에 상응하는 다양한 환경의 요구에 직면하게 된다. 하지만 각각의 요구는 조직 전체의 입장에서 보면 그 비중이 작기 때문에 조직이 모든 요구에 대하여 반응을 보일 필요성이 줄어들게 된다. 조직은 필요에 따라 선별적으로 환경의 요구에 대응할 수 있게 되어 보다 효과적으로 환경의 요구를 충족시키고 그 결과로 안정적인 자원의 확보가 가능해진다.
Pfeffer와 Salancik의 전략에 관한 논의에서 한 가지 아쉬운 점이 있다면 각 전략들이 상대적으로 어떠한 장점과 단점이 있으며 어떠한 상황에서 어떠한 전략을 선택해야 하는가에 대한 논의가 충분히 되어 있지 않다는 점이다. 조직이 다양한 전략적 가능성 중에서 하나의 선택을 해야만 한다면 선택의 기준 및 준거를 제시하는 것이 필요할 것이다.
5. 조직의 환경에 대한 대응
지금까지의 논의가 자원의존이론의 기술적 측면이라면 조직의 환경에 대한 대응은 처방적인 부분에 해당된다. Pfeffer와 Salancik은 조직은 스스로 찾아낸 환경에 단순히 반응하는 것이 아니라 환경을 만들어 간다고 설명하고 있다. 기존의 환경을 자신에게 유리하도록 만들어 놓고 조직은 다시 새로운 환경에 적응하는 것이다. 이러한 활동은 조직 관리자의 적극적인 전략적 역할이 없이는 불가능하다. 자원의존이론에서 관리자의 역할과 환경관리 전략을 강조하고 있는 것은 바로 이런 맥락에서 이해 할 수 있다.
조직이 환경을 만들어 간다는 설명은 당시로서는 새로운 접근이었다. 당시로서는 조직의 환경은 외생변수로서 주어지는 것이지 조직이 영향력을 행사하여 변화시킬 수 있는 것으로 인식되지 않았다. 환경의 변화에 피동적으로 반응을 보이는 것을 넘어서 능동적으로 조직이 환경을 변화시킨다는 것은 새로운 발상이었다.
자원의존이론의 처방적인 부분은 조직 관리자들이 환경으로부터 조직의 생존에 결정적인 영향을 미치는 자원들(재원, 인력, 및 기술적 지식 등)을 어떻게 획득하는가에 대한 분석에 그 초점을 맞추고 있다. 조직은 환경에 적응하기 위하여 조직의 구조를 변경할 수 있으며 동시에 조직의 생존에 가장 좋은 환경을 찾아 움직일 수 있다. 조직은 또한 환경을 변화시키기도 한다. 조직에 대한 새로운 수요를 창조하거나 조직에 도움이 되는 정부의 활동을 추구하는 것은 환경을 조직에 바람직한 방향으로 변화시키려는 노력이다. 또한 조직 내외에 있는 사람들이 환경과 조직을 어떻게 인식하는가에 대하여서도 조작하려 한다. 이러한 방법들을 통하여 조직은 조직의 생존에 필수적인 자원을 안정적으로 획득하려 한다.
(1) 조직 관리자의 역할
조직이 환경에 대한 전략적 행동을 구상하고 실현하는 데는 관리자의 역할이 필수적이다. 조직의 관리자는 다양한 역할을 수행한다. 우선 조직의 관리자는 상징적인 역할을 한다. 조직의 상징으로 조직의 성공과 실패가 관리자의 그것과 동일시된다. 관리자의 통제 밖에 있는 이유로 조직이 실패한 경우에도 실패를 이유로 조직의 관리자가 해고를 당하는 등의 일은 조직 관리자의 상징적인 기능 때문이다.
조직의 관리자를 상징적인 인물로만 파악하는 것은 관리자의 실질적인 역할을 과소평가하는 것이다. 관리자는 여러 가지 환경의 제약 속에서 의미 있는 관리기능을 수행한다. 첫 번째로 관리자는 환경과의 관계에서 환경에 대응하는 역할을 할 수 있다. 관리자는 환경의 요구와 제약을 이해하고 그에 상응하는 조치를 취할 수 있다. 상황을 평가하고 상황적 제약에 어떻게 적응할 수 있을 것인가를 판단하고 적응과정을 고안하고 집행하는 것이다.
관리자의 또 다른 역할은 재량적 역할이라고 할 수 있다. 조직이 가장 적응하기 좋은 환경을 만들기 위한 활동은 관리자의 중요한 역할 중의 하나이다. 따라서 조직이 처해 있는 제약조건의 내용과 상호의존성의 양태를 바꾸는 것이 관리의 중요한 임무가 된다. 조직이 환경으로부터 받는 제약은 진공 속에서 생기는 것이 아니다. 모든 제약은 그것으로부터 편익을 받는 집단의 지지가 있기 때문에 존재한다. 따라서 기존의 제약을 제거할 수 있을 만한 사회적인 지지와 자원을 동원할 수 있다면 조직은 기존의 환경제약을 바꿀 수 있게 된다. 관리자의 적극적인 개입과 활동은 바로 이러한 부문에 있어서 가장 큰 중요성을 갖는다.
(2) 의존성 완화 전략
조직은 환경으로부터 획득하는 자원에 그 생존과 성장을 의존하며 이러한 의존성은 환경의 불확실성을 높여 조직을 취약하게 만든다. 따라서 조직은 가능한 한 환경의존성과 불확실성을 최소화하려고 한다. 이러한 목적을 달성하기 위한 전략은 소극적으로는 조직이 환경에 적응하려는 노력이 될 것이며 적극적으로는 조직이 원하는 환경을 만들어 내는 활동을 포함한다. 소극적인 전략으로는 조직이 환경에 적응하기 위하여 조직의 목표, 구조 및 운영방식 등을 환경의 기준과 기대에 맞추는 피동적인 전략이다. 적극적인 것으로 조직이 환경에 대한 의존성의 본질을 변화시키기 위하여 환경을 조작하는 경우로 공격적인 전략이라고 할 수 있다. 조직의 합병, 다원화, 규제완화를 위한 정부에 대한 로비 등은 공격적 전략의 하나라고 할 수 있다. Pfeffer와 Salancik은 조직의 환경의존성을 변화시키는 몇 가지 구체적인 전략들을 제시하고 있다. 첫 번째로 논의하고 있는 것은 조직구조를 차별화시키는 전략이다. 차별화 전략은 조직 내의 하위단위간의 업무를 차별화하여 상호의존성을 낮추는 것을 말한다. 조직의 각 하위단위간의 업무연관성이 낮아지면 하나의 하위단위가 직면하는 환경에 대한 전략적 대응이 다른 하위단위의 환경대응활동에 미치는 영향은 줄어들 것이다. 이 경우 조직 전반의 환경의존성은 줄어들지 않으나 의존성의 양태와 조직의 의존구조가 관리가 가능한 형태로 바뀌기 때문에 전제 조직은 안정되게 된다.
또 다른 전략은 조직 활동을 다원화시키는 것이다. 조직이 다양한 활동에 개입하게 되면 조직은 그에 상응하는 다양한 환경의 요구에 직면하게 된다. 하지만 각각의 요구는 조직 전체의 입장에서 보면 그 비중이 작기 때문에 조직이 모든 요구에 대하여 반응을 보일 필요성이 줄어들게 된다. 조직은 필요에 따라 선별적으로 환경의 요구에 대응할 수 있게 되어 보다 효과적으로 환경의 요구를 충족시키고 그 결과로 안정적인 자원의 확보가 가능해진다.
Pfeffer와 Salancik의 전략에 관한 논의에서 한 가지 아쉬운 점이 있다면 각 전략들이 상대적으로 어떠한 장점과 단점이 있으며 어떠한 상황에서 어떠한 전략을 선택해야 하는가에 대한 논의가 충분히 되어 있지 않다는 점이다. 조직이 다양한 전략적 가능성 중에서 하나의 선택을 해야만 한다면 선택의 기준 및 준거를 제시하는 것이 필요할 것이다.