H&M 한국시장 진출 전략

소개글

H&M 한국시장 진출 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 조사의 배경

Ⅱ. H&M 소개
1. 기업 소개
2. 핵심역량
3. 신규시장 진출 전략 - 해외사례

Ⅲ. H&M의 한국시장 진출 진단
1. 한국의류 시장 분석
2. 명동상권 분석
3. 한국시장 내 기존 SPA 브랜드 현황
4. 시사점
5. Porter 5 forces 분석

Ⅳ. H&M의 한국시장 진출 전략 제안

Ⅴ. 결론 및 향후 전망
1. 결론
2. 향후 전망

본문내용

도 수월해진다.
셋째, 세계 동일한 글로벌 기준 적용하지만 점포타입에 맞춰 유연성을 발휘한다는 점이다 . H&M은세계 각국에 진출해 있지만 현지화(localization)를 하지 않는다. 마케팅 부문의 요르겐 앤더슨(Jorgen Andersson) 총괄 책임자는 “상품이나 점포 레이아웃, 광고 홍보 등의 커뮤니케이션 방법에 있어 현지화를 하지 않는다.”고 말했다. 매출 효율과 관련해 브랜딩 작업도 중요하기 때문이다. 그러나 트렌드 라인이나 틴에이저 캐주얼, 스포츠, 언더웨어 등 복수의 컨셉트 라인을 시장이나 점포 타입에 맞춰 적절히 적용하는 유연성을 보이고 있다.
최근 일본에 진출하면서 일본을 대상으로 특별히 대응한 점은 퀄리티 매니저라는 전문직을 설치한 것과 아시아인을 체형에 맞게 기존 사이즈보다 한 사이즈 작은 32호 제품을 만든 것 정도다. H&M 일본 법인 책임자인 크리스틴 에드먼(Christine Edman) 사장은 “일본 고객은 품질에 민감하다. 이케아(IKEA) 등 외국계 소매업체에서 퀄리티 매니저로 일했던 전문가를 고용했다. 소형 사이즈 제품도 대량 투입할 예정이지만 일본 전용 제품은 아니다. 패션은 글로벌한 것이기 때문이다.”라고 말했다.
다섯째, 상품은 1년 전에 기획하여 효율적인 물류시스템에 기반한다는 점이다. H&M은 매출 목표를 효율적으로 달성하기 위해 매장 정보를 SKU 단위로 물류센터에 전달하고 팔림새에 맞춰 물량 추가나 신상품 투입을 적시에 실시하고 있다. H&M은 연간 수만 개에 이르는 아이템을 취급하고 있으며 SKU는 점점 증가하고 있는 상황이지만 물류 시스템을 통해 이를 뒷받침하고 있다.
물류 시스템 포인트는 단순화하는 것. 이를 위해 일본 기업들의 ‘카이젠(개선작업)’을 벤치마킹했고 특히 도요타에게 영감을 얻었다. 단, 자동차처럼 동일한 상품을 반복적으로 재발주하는 게 아니라 발주는 1회에 한정하고 주문한 상품은 철저히 완매하는 것이 H&M의 특징이다. 게다가 상품의 라이프사이클이 점점 짧아지고 있어 오히려 도요타 측에서 이렇게 많은 상품을 어떻게 관리하고 있는지 반문을 받을 정도다.
요하슨(johnsson) 디자인 디렉터는 “1년 전부터 빅 트렌드라고 예측되는 상품을 중심으로 기획을 시작해 반년 전에는 생산에 착수한다. 파리나 밀라노, 뉴욕 컬렉션 등의 경향도 참조하지만 컬렉션 이후에 생산하면 늦기 때문에 방향성이 맞는지만 확인하고 부족한 부분을 보완하는 정도로 참조한다. 시즌 중에 기획하는 제품들은 고객의 소리나 점두 판매 현황을 살펴보면서 동일한 제품을 추가하는 것이 아니라 주력상품을 보완한 것이다.”고 말했다.
계획생산 상품과 시즌 중에 기획한 상품을 적절히 매장에 투입해 절판을 원칙으로 하는 것. 이를 통해 규모의 경제를 발휘해 주력상품을 확보하고 소비자에게 지금 사지 않으면 안 된다는 구매심리를 일으키고 있다. 이것이 H&M 패스트 패션의 마법이다.
여섯째, 어느 입지라도 출점할 수 있는 비즈니스 단위라는 점이다. H&M은 체인스토어이지만 매장면적이나 구색 표준화는 거부한다. H&M이 각국 도심이나 베스트 상권에만 출점하면서 표준 포맷에 맞춰 입지를 선별했다면 매년 두 자릿수 증가라는 지속 성장은 불가능했을 것이다.
H&M은 기회만 된다면 어디라도 출점할 수 있도록 구색이나 오퍼레이션 등을 출점 입지에 맞추고 있다. 그리고 어떤 입지라도 대응할 수 있도록 소규모 비즈니스 단위로 움직이고 있다. H&M의 타깃은 여성, 남성, 베이비&키즈, 틴에이저로 폭넓다. 또한 데님과 코스메틱을 포함한 여섯 가지 ‘디비전(division)’ 아래 취향별 상품 라인을 세분화해서 영업활동을 실시하고 있다.
H&M은 출점 예정지의 객층과 상권, 매장면적, 형태를 검토해 어떤 컨셉트끼리 조합하면 매출을 극대화할 수 있는가를 생각한다. 그 결과 세계 1,600개 점포 중에는 3,300㎡ 이상의 모든 컨셉트를 전개하는 풀라인 매장부터 특정 컨셉트에 한정한 200㎡ 정도의 소형 매장까지 각양각색의 점포가 존재하는 것이다. 이러한 스몰 비즈니스 단위의 조합이 공격적인 글로벌 출점을 가능하게 했다.
2. 향후 전망
이제 마지막으로 H&M의 한국시장 진출 전략의 향후 전망을 살펴보면 다음과 같은 특징을 볼 수 있다.
첫째, H&M이 한국시장에 진출할 시기는 글로벌 SPA 브랜드들이 치열하게 경쟁하고, 한국 의류브랜드들이 SPA로의 진입 시도가 증가할 것으로 보인다. 한국 소비자들의 의류 소비패턴은 저가이지만 품질이 좋은 의류시장, 고가인 프리미엄 의류시장으로 양분화 될 것으로 보인다. 이에 따라 H&M은 그들과 차별화된 서비스로 저가이지만 품질이 좋은 의류시장에 고급화된 이미지로 포지셔닝해야 할 것이다. 이를 위해서는 명동 상권 분석이 충분히 이뤄져야 하며 명동상권에 기존 경쟁사들이 많은 점을 감안한다면 많은 어려움이 예상된다.
둘째, 고객의 구매환경 개선을 위한 매장의 대형화와 고급화가 지속될 것이다. 명동의 많은 유동인구를 잡기위해서는 단순한 가격경쟁에서 벗어나 고객의 입맛에 맞은 매장을 만들어, 새로운 고객의 구매 트랜드를 반영해야 할 것이다. 고객들은 제품만을 구매하는 것이 아니라 쇼핑의 즐거움, 서비스에 대한 만족 등 종합적인 가치를 구매하는 것이다. 이에 따라 최근 명동에 신설되는 의류매장은 일정 규모 이상의 면적을 가지고 있고 매장 분위기 또한 상당히 고급화 되어 가고 있는 실정이다.
셋째, 글로벌 SPA 브랜드는 한국의 대형유통사간 결합 및 연합을 통한 합자 경향이 지속적으로 증가할 것으로 보인다. 이는 향후 진입이 예상되는 국내 SPA 브랜드와의 경쟁을 위해서 기본적인 규모의 경제의 확대를 통한 거래 강화 및 경영 노하우에 대한 상호 공유, 대형유통사와 합자하는 기업에 대한 한국인의 긍정적인 시각을 통한 이미지 제고를 위한 노력의 일환으로 보인다. 따라서 H&M은 명동의 눈스퀘어에 한정해 첫 진출 계획 중이지만 향후 대형 유통사와의 합자 노력에 노력을 기해야할 것이다.
이와 같은 한국시장의 SPA 브랜드의 변화 방향은 긍정적인 요소를 많이 가지고 있으나, 자칫 잘못하면 단순한 이익을 확보하기 위한 성급한 시도로 그칠 우려도 있다.

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