상생의 노사관계 - 도요타와 현대자동차
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소개글

상생의 노사관계 - 도요타와 현대자동차에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. 노사관계의 이슈
1) 최근 노사관계의 이슈
(1) 새로운 정부 출범과 노사관계
(2) 노사관계법제도를 둘러싼 혼란
(3) 임단협시 고용 문제가 핵심의제로 부각
(4) 산별교섭 참여를 둘러싼 노사갈등 가중
2) 노사분규 사례분석
(1) 화물연대 노사 분규
(2) KTX 여승무원 노사 분규
(3) 롯데호텔의 노사분규 진행과정

2. 노사관계의 정의

Ⅱ. 본론
1. 도요타의 노사관계
1) 도요타 선정이유
2) 도요타의 연혁 및 소개
3) 도요타의 노사관계
4)도요타의 노사관계 특징
2. 현대자동차의 노동 조합
1) 현대 자동차 선정 이유
2) 현대 자동차 기업 개괄
3) 현대차 노조의 설립 배경
4) 현대차 노조의 행보
5) 현대차 노조의 원천
6) 노조 對 회사

Ⅲ. 결론
1. 상생의 노사관계

본문내용

기 까지 했다.
(4) 노조 파업에 대한 회사의 반응
재계를 비롯해 울산 시민들, 인터넷이나 신문 그리고 TV등의 매체를 통해 뉴스를 전달받은 시민들은 현대차의 파업에 대해 모두 노조측에도 비난을 보내지만, 퍼주기 식의 해결 방법으로 일관하는 사측의 대응 방식에도 곱지 않은 시선을 보내고 있다.
Ⅲ. 결론
1. 상생의 노사관계
- JIT, TPS 등으로 자동차는 물론 생산 산업 전 분야에서 전 세계적으로 벤치마킹 대상이 되는 도요타 시스템의 근원은 인력이다. 2차대전 시 심각한 경영란을 겪을 경우를 제외하고 생산직 근로자의 평생고용을 유지하고 있는 도요타의 노사 관리와 우리나라 최대의 자동차 생산 회사인 현대자동차의 끊임없는 노사 관리의 비교를 통해 일차적으로 현대자동차 기업의 경쟁력 제고와 글로벌 경영에서의 상대적 우위 확보, 그리고 더 나아가 국가 전체의 경쟁력 확보를 위해 나아가야 할 상생의 노사관계에 대해 전술한 도요타와 현대의 비교를 통해 알아보고자 한다.
1) 커뮤니케이션 기회의 확대
현대차의 노사관계에서 협상은 노와 사의 대표자들이 의견 조율을 위해 서로의 의견을 개진하고 토의하고 조절하는 쌍방향 커뮤니케이션이 아닌 파업이나 투쟁의 일방향 커뮤니케이션의 성질을 지닌다. 이는 노조의 생성 경로에 큰 영향을 받는 것으로 생각할 수 있다. 도요타의 경우 노조의 생성에 있어서 노동자 불만의 축적에 의해 폭발적으로 외부로부터 급격하게 유입된 경우가 아닌 내부로부터 노와 사의 합의에 의해 설립된 형태이다. 이에 반해 현대차 노조는 당시의 사회적 배경과 사내 환경적 요인이 어우러져 외부로부터의 과격한 유입을 통해 생성되게 되었다. 물론 단체 행동권은 근로기본권으로 보장되는 근로자의 정당한 권리이다. 단체 행동권의 범위와 행동 방식에 대한 분명한 기준에 대해 한마디로 언급하기는 어려움이 있지만, 20년간 10조원에 달하는 파업 손실액은 객관적인 시각으로 보건데 결코 정당성을 얻을 수 있다고 생각할 수 없다. 이에 투쟁적 요소가 많은 단체 행동권의 행사로 인한 노사간의 lose-lose게임 보다는 서로 win-win 할 수 있는 커뮤니케이션 기회의 확대가 필요하다.
2) 상호 신뢰의 필요성
과거 1950년대 도요타에서는 전무후무한 인원감축이 단행 되었다. 이때 도요타의 노조 역시 회사의 결정에 큰 불만을 가지고 대규모 파업에 돌입하게 되었다. 이에 노조는 인원감축의 규모를 줄이는 수준에서 협의를 맺게 되었고, 이 과정에서 사장 도요다 기이치로는 경영일선에서 물러남으로서 이러한 경영적 위기를 맡는데 대해 책임을 졌다. 이후 도요타는 재정적 안정에 대한 중요성을 노사 모두 체감하고 노사 협력의 중요성을 깨닫게 되었다.
이러한 사례를 현대자동차는 IMF 외환위기시에 겪게 되었다. 이때 회사 측은 일방적인 정리해고 신고서 제출에 대해 노조는 극심한 배신감을 느끼게 되었고, 격렬한 투쟁과 갈등 속에서 정부의 개입에 의해 그 사태는 일단락되는 듯싶었으나 깊어진 갈등의 골은 노조 내부 분열과 노사간 심각한 후유증을 낳게 되었으며 회사측의 일관되지 못한 태도와 행동은 그 불화를 더욱 악화시키게 되었다.
비단 현대자동차 뿐 아니라 우리나라의 기업들은 여러 경제적 어려움을 만날 때 마다 근로자들과의 상생의 해결책을 선택하기 보다는 근로자를 하나의 비용으로 보는 전근대적인 인력관리시각에서 일률적인 정리해고의 방식으로 일관해 왔다. 그러나 현대의 인적자원에 대한 시각은 그 방향성에서 비용에서 투자로 전환되었다. 또한 상호 신뢰성의 문제는 기업의 위기상황에 대한 대응책에 국한되어서 뿐만 아니라 기업의 생존에 관한 포괄적인 문제에 까지 확대 시켜 상호 신뢰를 쌓아 나아가야 할 것이다.
3) 노조 핵심 세력의 권력 이양
20년의 역사를 가진 현대차 노조는 수많은 계파를 형성하고 있다. 민노회, 민투위, 민노투, 전민투, 평등연대 등 13개의 조직이 산재해 있는데 이들 조직은 적게는 50명에서 많게는 200여명에 이르는 조직원들의 거리고 있다. 이러한 계파 형성의 원인은 노조 구조상의 세력 확장에 그 뿌리가 있다고 말 할 수 있는데 현대차 노조에는 생산라인에 투입되지 않고 노조의 업무에만 종사하는 노조전임자가 600여명이나 존재하기 때문이다.
이들은 일종의 특권층이라 말할 수 있는데 단편적인 예로 잠자는 시간만 빼고 언제나 입고 다닌다는 현대차 노조의 권력의 상징인 ‘빨간 조끼’ 에 대한 집착을 보더라도 그 권력의 크기를 가늠할 수 있다. 이에 각 계파는 위원장 선거에서의 승리를 통해 노조를 장악하고자 하기 때문에 선거용 조직을 만들어 여러 군소 조직을 규합하기도 한다. 때문에 노조 투쟁의 결과에서도 각 계파는 자신들의 이익과 생각에 부합되지 않음을 들어 총결의시 이를 거부하기도 하는데 이로 인해 파업의 기간이 더 길어짐은 물론 강력한 교섭안의 제출을 희망해 노와 사의 반목을 더욱 깊게 만들게 된다.
반면 도요타의 노조 임원은 거의 대부분 공장, 반장 등 현장 감독자로 구성되어 있다. 이들은 근로자들은 종업원의 신분과 조합원이라는 이중의 신분을 보유하고 있기 때문에 경우에 따라서는 역할 갈등을 경험하기도 한다. 즉 현장 감독자로의 임명과 중간 관리자로서의 승진은 전적으로 회사의 전결하항이기 때문에 신분상승을 희망하는 일선 감독자로서는 조합에 대한 충성심 보다는 자기 자신을 회사충성심이 강한 회사의 말단 관리자로서 자기규정을 함으로써 친 회사적인 성향을 표방하지 않을 수 없다는 태생적인 한계를 안고 있다는 것이 한계라고 말할 수 있다.
또한 도요타 노조의 전임자는 임기가 짧은 것이 특징이다. 도요타 노조의 전임 임원은 2년 또는 4년의 임기를 마친 후 그만두는 것이 일반적이다. 이에 따라 장기간에 걸쳐 조합임원을 역임하는 자는 극히 소수이기 때문에 전임임원의 태반은 이른바 아마추어이다. 노조전임자의 임기가 짧은 이유의 하나는 직장중심의 조합 운영을 도모하기 위해 의도적으로 회사가 채택한 정책으로서 특정인에 의한 조합의사결정권의 독점을 피가기 위한 방안이기도 하지만 전술한 이중 신분의 시스템 상 노조 임원 스스로도 관리직으로서의 승진경로로서 노조 임원을 활용하고 있는 것으로도 분석된다.
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  • 등록일2009.08.23
  • 저작시기2009.8
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