도요타 자동차의 조직 혁신 전략과 미래를 내다보는 힘

목차

1. 도요타 기업소개

2. 도요타 경영전략

3. 도요타 SWOT 분석

4. `도요타 현인‘이 만들어지는 방법

5. 도요타 노사 관계

6. 도요타 미래를 내다보는 힘

7. 도요타 조직 혁신 전략

8. 도요타가 주는 시사점

본문내용

돼야 한다는 게 그의 판단이다. 현재 같은 모노컬처로는 생존이 불가능하다. 그래서 그는 지주회사설립도 검토 중이다. 그의 성공비결은 결국 침몰하는 일본주식회사에서 도요타를 떼 낸데 있다. 그런 면에서 그는 일본식 경영시대를 마감하고 21세기를 여는 일본기업의 미래상을 상징하는 경영자인 셈이다.
(2) 경쟁력 회복 3대 전략
오쿠다 사장은 도요타의 영업부진을 3대 전략으로 타개해 갔다. 내수판매력, 상품개발력, 해외사업 강화가 그것이다.
1) 내수 판매력 강화
오쿠다 사장은 내수시장 점유율 40%이상을 목표로 삼았다. 이를 위해 오쿠다 사장은 딜러에 대한 인센티브를 강화했다. 불경기속에서 떨어진 딜러마진을 높였다. 또 딜러들에게 소비자 시험주행용으로 쓸 차량을 1만대 제공했다. 오쿠다 사장이 이 목표를 설정한데는 절박한 이유가 있었다. 도요타가 현재의 고용규모를 유지하고 공급업체의 네트워크를 유지하려면 최소한 연간 3백만 대 생산체제를 갖춰야했다. 그러나 생산은 줄어들고 있었다. 오쿠다 사장 취임당시 도요타의 생산량은 3백17만대. 한계치에 근접하고 있었다. 시장점유율은 38.4%수준이었다. 그의 내수판매 강화전략은 효과를 발휘, 지난해 시장점유율은 목표치에 근접한 39.7%를 기록했다.
2) 상품개발력 강화
상품 개발력이야말로 경쟁력의 핵심이란 판단아래 오쿠다 사장은 개발력 강화에 나섰다. 오쿠다 사장 취임이후 2년간 18종의 신 모델이 출시됐다는 점이 이를 반영하고 있다. 그는 신 모델 개발에 1년 반 이상의 기간이 걸려서는 안 된다는 내규를 세웠다. 덕분에 "뉴카롤라"의 경우 개발기간이 업계 최단기록인 14.5개월이었다. 도쿄 모터쇼에서도 도요타의 개발력은 단연 돋보였다. 이때 도요타가 선보인 차종은 10종. 이는 참가업체 최다기록이었다. 도요타의 기술개발은 양뿐 아니라 질적으로도 뛰어나다. 한 모델을 내놓은 뒤 단지 성형수술을 한 비슷한 모델을 추가로 내놓는 게 자동차업계의 관행. 그러나 도요타는 잇달아 완전히 다른 모델을 내놓는다. 여러 차종을 동시다발적으로 개발하기 때문이다. 이를 위해 도요타는 일종의 완충팀을 운영한다. 이들은 2개 이상의 프로젝트를 동시에 진행하는 팀. 미국 MIT대학의 쿠루마노 교수에 따르면 도요타는 이런 개발 프로젝트의 겹치기 진행을 통해 개발기간을 50%, 리드타임을 15% 줄였다.
3) 해외사업 강화
도요타맨의 머릿속에는 80년대 비판받던 "글로벌 10"의 어두운 그림자가 남아 있다. 세계시장 점유율을 10%까지 끌어올리겠다는 글로벌 10은 도요타 쇼이치로 회장이 사장일 때에 내세운 국제전략. 통상마찰을 일으키는 패권주의적이라는 비판에 밀려 사라진지 오래였다.
그러나 오쿠다 사장은 이 전략을 다시 전면에 내세웠다. 대신 국제화 시대에 걸맞게 해외 판매는 최대한 현지 생산한다는 전략으로 보완했다. 그 이후 도요타의 국제화는 맹렬히 추진됐다. 현재 도요타는 동남아시장 점유율 22%를 차지하고 있다. 최대경쟁상대인 미쓰비시의 2배가 넘는 수치다. 미국에서는 도요타의 세단 "캄리"가 베스트셀링카로 등극했다. 여전히 열세에 놓여있는 남미와 유럽시장에서도 국제화 공략 엔진은 맹렬하다.
도요타의 유럽전략은 환경 친화적 저공해 저연비차. 해외에서 도요타는 판매를 위해 이윤을 포기하는 "시장점유율 맹신자" (Market share Monster)로 불렸다. 오쿠다 사장은 이런 이미지도 바꾸고 있다.
8. 도요타가 주는 시사점
(1) 변화를 스스로 계획하고 실천하는 행동력
오쿠다 사장은 보수적 분위기를 깨고 새로운 목표를 세워나감으로써 커다란 성공을 이뤄냈다.
(2) 뚜렷한 신념과 결단력
능력급제 도입 등을 통해 그가 일본식 경영의 한계를 벗어날 수 있었던 것은 자신이 믿는 바를 과감히 밀고 나간 그의 신념 덕이었다. 큰일을 하려면 모든 사람에게 칭찬을 들을 수는 없다. 누구에게나 좋은 사람(nice guy)은 결국 어떤 일도 이룰 수 없다.
(3) 신속한 판단력
주위의 사정과 판단에 영향을 미치는 요소를 모두 고려하다 보면 때를 놓친다. 의사결정 때는 "분석의 노예 (Analysis Paralasys)"가 되지 않도록 간단명료한 판단 기준을 갖고 신속히 결정해야 한다. 오쿠다 사장이 취임 후 6개월 이내에 내린 중대한 의사결정들이 모두 성공적으로 나타난 것은 신속한 결정으로 때를 놓치지 않은 덕분이다.
(4) 미래의 비전 달성을 위한 일관된 전략 수행과 과감한 투자 결단력
오쿠다 사장은 도요타의 미래가 자연친화적 기술개발에 달렸다고 믿었다. 이를 위해 당장은 손해를 보더라도 5~10년 앞을 내다보는 투자를 감행했다. 특히 이런 투자에 대해 주주들을 설득한 오쿠다 사장의 수완은 한국 최고경영자들이 본받을 만하다.
(5) 비전에 입각한 장기적 캐리어 관리
오쿠다 사장은 모든 분야에서 최소한의 지식을 갖춘 제너럴리스트(Generalist)이면서도 전략적 의사결정을 해낼 수 있는 전문가(Specialist)로 자신을 가꿔갔다. 최고경영자는 경영전반, 조직전반, 국내뿐 아니라 국제 시장 및 정치상황에 민감해야 한다는 것을 염두에 두고, 남들은 탐탁지 않게 생각하는 보직도 마다 않고 열심히 했다. 영역과 깊이 양쪽 면에서 고루 경력을 쌓은 것이다.
<참고 자료>
www.toyota.co.kr
cafe.daum.net/toyotahighclass
www.kaida.co.kr
www.seri.org
news.mk.co.kr
news.hankooki.com
도요타, 초일류를 만드는 조직문화 - 정일구, 시대의창, 2007
도요타 초일류 경영 - 정일구, 시대의 창, 2006
도요타 방식 - 제프리 라이커, 가산출판사, 2004
도요타 생산방식 - 오노 다이이치, 미래사, 2004
도요타에서 배우는 핵심인재경영 - 카타야마 오사무, 무한, 2004
도요타 벤치마킹 - 와키마츠 요시히토, 동양문고. 2003
위기를 기회로 바꿔라. - 매경이코노미 글로벌비즈니스 팀, 매일경제신문사, 2003
도요타 인간경영 - 와카마츠 요시히토, 일송미디어, 2003
도요타 최강경영 - 시바타 마사하루, 가네다 히데하루, 일송미디어. 2001

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