삼성전자 4대 부문 경쟁력 진단(반도체, LCD, 휴대폰, 디지털미디어)

소개글

삼성전자 4대 부문 경쟁력 진단(반도체, LCD, 휴대폰, 디지털미디어)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차

I. 반도체
(1) 대규모 투자 가능 기업 삼성뿐
(2) 반도체 치킨게임 끝나가
(3) 5년 뒤 반도체 경쟁력은
(4) 반도체사업 이끄는 사람들

II. LCD 패널
(1) 선행 투자로 LCD 표준화 경쟁 우위
(2) 핵심부품 수직계열화
(3) 5년 뒤 LCD 경쟁력은
(4) LCD사업 이끄는 사람들

III. 휴대전화
(1) 통신사업자별 맞춤형 생산 통했다
(2) 슬림폰·터치폰 등 기술로 유행 주도
(3) 5년 뒤 휴대전화 경쟁력은
(4) 휴대전화사업 이끄는 사람들

IV. 디지털미디어
(1)‘LED TV’로 프리미엄시장 장악
(2) 전 세계 LCD TV 20% 삼성 제품
(3) 5년 뒤 디지털미디어 경쟁력은
(4) 디지털미디어사업 이끄는 사람들

V. 삼성전자의 힘…5년 후 시나리오는
(1) 삼성전자 잘나가는 이유…‘승자 싹쓸이’ 역량
(2) 꾸준한 체질개선이 핵심
(3) SCM(공급망 관리) 세계 최고 수준
(4) 삼성전자 신성장동력은 무엇?

본문내용

할 수 있다. 삼성전자 인사팀은 97년 GPM(Global Product Management)제와 연봉제 도입이라는 혁신적인 인사 개혁을 준비하고 있었다.
이후 GBM(Global Business Management)으로 바뀐 GPM제도의 핵심은 제품을 관장하는 사업부 내에 해당 사업부와 관련된 모든 기능을 집어넣는 것. 해당 사업부장이 해당 제품 개발에서부터 디자인, 생산, 마케팅까지 모두를 관장하는 시스템이다. 권한이 막강해지는 대신 재고와 손익까지 사업부장이 모두 책임져야 한다.
이렇게 되면 의사결정이 단순해지고 빨라진다. 사업부별 실적이 한눈에 들어오는 만큼 사업부 자체의 효율성 추구 성향도 높아진다. 이 과정에서 잉여인력이 얼마나 되는지 체크될 수 있었다. 동시에 연봉제 도입을 위해 사전준비를 하다 보니 전 직원이 연봉대로 순서가 매겨졌다. 구조조정 대상자가 자연스레 걸러진 셈이다.
이 같은 작업 와중에 외환위기가 불거졌다. 덕분에 삼성전자는 별다른 저항 없이 인력·조직 구조조정을 단행할 수 있었다. 물류, 서비스 등 제품과 직접적인 관계가 없는 조직은 전문회사로 분사시켰다. 인력 구조조정은 연봉 낮은 순서에 따랐다. 특별한 살생부가 없다 보니 별다른 잡음도 없었다. 이 결과 6만명이던 삼성전자 직원은 4만명으로 줄었다. 사업부별로 신성장동력을 찾아내 사활을 걸고 매달리면서 매출은 급증했다. 96년 20조원(직원 6만명)이던 매출액이 2000년 51조원(직원 4만4000명)으로 2.5배 늘었다.
당시 이 작업에 깊숙이 관여했던 한 관계자는 “어찌보면 외환위기가 삼성전자의 체질 개선에 큰 도움이 된 셈이고, 시기적으로 외환위기 직전에 체제 개편을 준비한 자체가 운이 좋았던 것”이라 전했다.
그런가하면 이번 금융위기 후 조직개편은 10년간 삼성전자의 영광을 가져왔던 GBM제를 보완하기 위한 차원이다. 사업부 간 경쟁이 치열해지면서 시너지 효과를 내기가 어려워졌다. 부품끼리, 완제품끼리 모아놓은 것은 부품 소속 사업부끼리, 완제품 소속 사업부끼리 시너지를 내보라는 의미다. GBM제가 외환위기 이후 삼성전자를 살렸듯, 이번 조직개편이 금융위기 이후 삼성전자를 제대로 살릴 수 것인지는 물론 아직 두고볼 일이다. 포트폴리오와 효율적인 조직이 겉단의 성공 비결이라면 속단에는 R&D와 SCM이 자리한다.
SCM(공급망 관리) 세계 최고 수준
삼성전자가 R&D에 심혈을 기울인 바탕에는 “하려면 제대로 하라”는 이건희 회장의 호통이 있다. 이 회장은 “최고 품질이 아니라면 시장점유율 필요 없다”며 R&D 강화를 주문했다.
삼성전자는 매년 매출액의 8~9%를 꾸준히 R&D에 투자해왔다. 2002년 2조9000억원(7.3%)이었던 R&D 비용이 이후 꾸준히 늘어나 지난해에는 6조9000억원(9.5%)까지 증가했다.
금융위기 여파가 여전했던 올 1분기에 삼성전자는 줄일 수 있는 온갖 비용을 찾아내 줄이면서도 R&D 비용은 건드리지 않았다. 1분기 R&D 집행 비용만 1조6100억원(8.7%)에 달한다. 이 결과 삼성전자는 세계 최고 기술력을 갖게 됐으며 영업이익률이 높은 고급품을 판매해 번 거액을 다시 R&D에 투자하고 또다시 세계 최고 기술 수준의 고급품을 생산해내는 선순환 구조를 갖게 됐다.
‘성능 좋은 제품을 값싸게 파는 것만으로는 부족하다. 가장 빠르게 제때 공급할 수 있어야 한다’는 생각에서 나온 것이 SCM(공급망관리)이다.
추수감사절 직후 펼쳐진 미국 최대 세일 성수기 ‘블랙 프라이데이(지난해 11월 28~29일)’ 때 월마트에서 팔린 삼성전자의 LCD TV는 36만대에 달했다. 한 달 치 판매량에 해당하는 수량이 단 이틀 동안 팔렸으니 고객이 찾는 물건이 품절되는 등의 혼란상황이 벌어졌을 거라 예단하기 쉽다. 그러나 삼성전자는 한 치의 실수도 없이 물건을 제대로 팔았다. 전 세계 재고 상황을 한눈에 파악할 수 있는 SCM 덕분이다. 미국에서 수요가 급증하자 이 상황은 SCM을 통해 바로 파악됐고, 인근 국가에 있던 물량을 바로 옮겨 제때 공급이 가능했다.
삼성전자 SCM은 세계 최고 수준으로 꼽힌다. 2005년까지만 해도 일주일 단위로 진행되던 생산·판매계획을 2007년부터는 3일 단위로 전환했다. 이른바 ‘3일 확정 생산체제’. ‘3일 확정 생산체제’란 3일간의 생산계획을 불변으로 하고 그에 따라 당일 정해진 양을 생산하는 것을 의미한다. 이 날짜를 줄일수록 재고 문제에서 자유롭다. 현재는 일부 사업장에서 1일 단위로 전환하는 방안을 추진 중이다. 덕분에 삼성전자는 전 세계 기업 중 가장 빠른 확정 생산체제 일자를 자랑한다.
■ 삼성전자 신성장동력은 무엇?
에너지·환경·바이오헬스 베팅 저울질
삼성전자의 오늘을 가져온 원동력은 결국 4~5년 전 신성장동력을 찾아 집중적으로 투자한 덕분이다. 그렇다면 향후 5년 뒤를 위해 현재 집중적인 투자가 이뤄져야 하는 시점이다. 그러나 아직까지 삼성전자는 그럴 듯한 신성장동력을 찾아내지 못했다는 평가다. 그저 신사업팀에서 ‘에너지, 환경, 바이오헬스 분야에서 신성장동력을 찾는다’는 대명제 아래 다양한 분야를 검토해보고 있는 중으로만 알려졌다.
이 같은 상황에서 그나마 눈에 띄는 내용은 최근 발표된 바이오시밀러(특허가 만료되는 신약의 바이오 복제약) 진출이다. 삼성전자는 바이오시밀러 분야에 5000억원을 투자한다고 밝힌 상태다. 이수앱지스, 프로셀제약, 제넥신 등 3개사와 컨소시엄을 구성해 2011년에는 첫 상품을 내놓는다는 목표를 세웠다.
계열사와 함께 합작사를 설립하는 것도 결국 신성장동력 확보 차원이다. 삼성SDI와 삼성전자가 합작으로 삼성모바일디스플레이를 설립하고, 삼성전기와 삼성전자는 삼성LED를 만들었다. 삼성모바일디스플레이가 주축이 돼 진행 중인 OLED는 LCD를 대체할 종목으로 예상된다. 막 시장이 피어나고 있는 LED는 신재생에너지 시대에 주목받는 아이템이 될 것으로 전망되는 분야다.
자료 출처
[1] 매일경제 2009년 9월 13일자
[2] 매일경제 2009년 9월 14일자
[3] 아이서플라이 인터넷판
[4] 삼성전자 실적 보고서 2009년 7월판
[5] 디스플레이서치 인터넷판

키워드

삼성전자,   반도체,   LCD,   휴대폰,   디지털미디어,   경쟁력,   사업보고서