이랜드(E-land) 기업 환경 분석(SWOT, STP) 및 문제점과 대응 방안

소개글

이랜드(E-land) 기업 환경 분석(SWOT, STP) 및 문제점과 대응 방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 이랜드 기업개요
1) 기업소개
2) 기업연혁
3) 사업규모
4) 경영이념
5) 조직구조
6) 기업문화
7) 재무 상황

2. 이랜드의 기업환경 분석
1) 국내 의류업계 현황
2) 기업경영 현황
3) 경영전략 - 지식경영 system
4) SWOT분석
5) 기업성장률

3. 중국시장 진출 분석
1) 중국시장 환경 분석
2) 이랜드의 중국내 현황 및 시장분석
3) 이랜드의 마케팅 전략 - 4P, 4C
4) 중국내 SWOT분석 및 STP전략
5) 성공요인
6) 향후 마케팅 전략

4. 이랜드의 현 문제점과 대안 및 비전
1) 풀어야 할 과제 - 노사관계, 지속적인 해외시장공략 등
2) 대안

본문내용

강화했고, 판매직 비정규직화, 파견 용역화, 물류센터 등 부가가치가 낮은 직종에 대해서는 도급으로 외부화 했다. 또 IMF 때 정리해고 된 관리직 사원들을 연봉직, 계약직으로 재채용 하였다.
2000년 정리해고로 인한 감원과 노조원에 대한 불이익을 통한 탈퇴 등으로 급속도로 약화된 노조는 중계동 아웃렛 등 판매직에 대한 대대적인 외주 용역화로 인해 벼랑 끝에 서있던 비정규직과 함께 파업에 돌입했다. 100여 명 밖에 되지 않은 노조원은 민주노총이나 시민사회단체들의 지원을 받으며 265일 간을 파업하며 버텼고 당시 이 문제는 호텔롯데와 함께 비정규직 문제를 사회적 이슈로 부각시켰다. 또 이 파업은 정규직 노조가 주체가 되어 비정규직 노동자들의 고용안정을 전면에 내걸고 직접채용과 정규직화를 요구한 첫 번째 사례가 되었다.
그리고 2007년, 이랜드는 고용된 지 2년이 된 비정규직을 정규직화하고, 동일 직군간 차별을 금지하는 ‘비정규직보호법’ 시행을 앞두고 또 다시 외주 용역화, 파견제, 도급화를 시도하였다. 고용 승계를 조건으로 대기업들을 제치고 대형할인마트 까르푸를 인수해 홈에버로 개장한지 1년여 만이다. 홈에버 노조와 뉴코아 노조는 강력하게 반발했고 파업과 매장점거로 맞섰다. 사측은 직장 폐쇄와 공권력 동원 등으로 강력 대응했고 이 과정에서 민주노총과 사회단체들이 적극 개입해 사태는 더욱 악화되었다.
4. 기독교적 정체성의 상실
- 초창기 이랜드는 대부분의 직원이 기독교인이었다. 그러나 회사 덩치가 커지면서 94년에 이미 비기독교인 비율이 50%를 넘어섰고, 여기에 2000년 이후 다양한 M&A는 이질적 문화를 가진 기업과의 합병으로 기독교 기업 문화의 장점을 상실하고 있다. 비기독교인들에게 있어 이랜드가 가지고 있던 기독교 문화 중 직접적으로 기독교적인 QT, 예배, 수련회, 찬송가경연대회 등은 개인 종교에 대한 강요가 되었다. 또 금주, 금연, 정직, 검소, 청렴 등의 간접적 기독교 문화는 허물어져 갔다. 더구나 이랜드 바이블이라고 할 정도로 성경적 용어를 사용해 정리되어 있는 ‘이랜드 스피릿’을 교육하고 이를 승진시험에 반영하는 것은 비종교인에 대한 차별적 정책으로 인식되어 불만의 요소가 되었다. 이는 창업정신과 기업정신을 심각하게 훼손하는 계기가 되었다.
이 과정에서 스스로 버린 원칙도 있다. 기독교 기업의 표징이었던 주일을 지킨다는 일요일 영업 금지는 대형마트 등 유통업이나 식품업을 전개하면서 포기되었는데 이는 기업이익에 따라 원칙을 훼손한다는 내외부적 비판을 받고 있다. 기업 이익을 선교에 사용하는 것에 대한 비판도 제기된다. 이미 많은 계열사가 은행 융자나 외부 투자자금의 지원을 받아 주주 중에 비기독교인이나 기독교와 관련 없는 사업체가 있는데 기업 이익을 기독교 선교에 쓰는 것은 문제가 된다는 지적인 것이다. 일부에서는 사회사업은 이해하지만 선교 사업은 박성수 회장과 뜻이 맞는 개인들이 개인 이익을 가지고 해야 한다고 주장하고 있다.
2) 대안
이랜드는 2003년 데코의 인수부터 2006년 까르푸와의 인수까지 총 23번의 M&A를 거
쳐 단기간 내에 괄목할 만한 성장을 이뤄 냈다. 이는 우리나라 기업들의 경영 사례 가운데
M&A와 관련한 부분에서는 성공 사례로 남을 수 있을 만큼 대단한 성과임에는 틀림이 없
다. 하지만 이러한 자기 자본이 없는 상황에서 투자와 융자를 통한 무리한 M&A는 기업 유
지를 위한 연쇄적 인수합병과 확장으로 치닫게 하고 있다.
따라서 우리 조에서는 이러한 이랜드의 과도한 성장전략과 프랜차이즈아웃소싱에 기업
기반의 대부분을 의지하고 있는 점들에 대해서 앞으로 이랜드가 글로벌 기업으로 성장하기
위해 필요한 과제들을 제시하고자 한다.
1. Speed 경영은 No!
- 우리는 이번 까르푸 인수 실패 사례를 통해 박성수 회장이 추구하는 스피드 경영은 더 이상 이랜드의 성장을 돕는 견인차 역할을 할 수 없음을 알 수 있었다. 이랜드 스피릿, 이랜드 지식 경영이라는 말과 함께 오늘날의 이랜드를 있게 한 스피드 경영 방식은 창업 후 얼마 동안은 기업 발전을 위해 매우 중요한 부분이었으나, 이제는 무리한 속도전보다 내실 있게 기업을 꾸려 나가는 것이 더 중요할 것이라고 생각한다.
2. 문어발식 확장 No!
- 2003년부터 2006년까지 이랜드는 무려 23번의 M&A를 통해 사업을 확장하여 왔다. M&A 시에 가장 중요한 것은 인수 할 기업에 본사와의 융화를 위해 오랜 기간 동안 엄청난 노력과 시간을 투자해야 한다는 점이 전제가 되어야 한다. 하지만 이제까지 이랜드의 M&A는 피인수 기업의 문화, 그리고 거기에 소속된 직원들에 대한 이해나 요구 등에 대해서 개방적이지 못한 채 단순히 사업의 확장만을 목표로 하여왔다.
따라서 이랜드는 까르푸 인수의 실패 사례를 계기로 차후 더 이상의 무리한 인수합병 보다는 계획적이고 점차적인 방식을 통해서 인수 할 기업에 대한 사전조사와 인수에 대한 치밀한 계획으로 좀 더 선진화된 기업 전략을 시행할 필요가 있다.
3. 이랜드 고유의 종교 문화 재 부활!
- 초기 박성수 회장의 옷 가게 사업 시작은 선교 활동을 위함이었다. 초창기 이랜드는 대부분의 직원이 기독교인이었다. 그러나 회사 덩치가 커지면서 94년에 이미 비기독교인 비율이 50%를 넘어섰고, 여기에 2000년 이후 다양한 M&A는 이질적 문화를 가진 기업과의 합병으로 기독교 기업 문화의 장점을 상실하고 있다.
이랜드의 기독경영이라는 독특한 문화는 성장 과정 중에서 기업의 외부에 긍정적인 이미지를 심어줌과 동시에 사회 환원과 봉사라는 활동 등을 통해서 기업의 사회적인 책임을 다하는 듯하였다. 그러나 규모가 거대해지고 사회의 다양한 곳에서부터 직원들이 유입되면서부터 그 고유의 경영 이념은 훼손되어 버렸다.
따라서 이랜드는 사업 초기에 지녔던 선교 마인드에 입각하여 점차 기업의 이윤추구 목적으로 치우치고 있는 현재의 경영 방식에서 벗어나 성장과정 중에 사그라졌던 사회 환원과 봉사에 대한 활동들을 좀 더 강화할 필요가 있다. 이는 이랜드 사태로 빚어졌던 이랜드의 이미지 추락에 대해서도 긍정적인 효과를 가져 올 수 있다고 생각한다.

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