팀제의 도입 및 운영에 관한 고찰

소개글

팀제의 도입 및 운영에 관한 고찰에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 이론적논의

Ⅲ. 팀제의 적용 사례

Ⅳ. 행정자치부의 팀제

Ⅴ. 결론

본문내용

조직에서조차 정착시키기 쉽지 않은 고객 서비스와 성과 평가에 바탕을 둔 팀제를 도입했다는 사실 자체가 많은 이들에게 신선한 소식으로 다가왔다.
1948년 정부가 수립된 이후 57년간 우리나라 대부분의 행정 부처가 유지해온 '실장-국장-과장-계장'식의 조직 체제를 폐지한 것이다.
과거 KOTRA에서 팀제로의 혁신을 주도했던 오영교 행정자치부 장관은 "행자부 조직을 5개의 본부와 48개의 팀으로 운영하는 내용으로 직제령을 개정했다"면서 "이는 정부 수립 이후 60년 가까이 유지되어 온 계급 중심의 다계층 조직을 성과와 책임 위주의 수평조직으로 정부조직의 틀을 바꾸는것"이라고 밝혔다. 아래에서는 이러한 행정자치부의 변화 노력과 더불어 조직 개편에 대한 전반적인 내용을 살펴보도록 한다.
1. 행정자치부 팀제 도입의 배경
한마디로 공무원 조직이 갖고 있는 고질적인 문제점의 해결을 위함이라 할 수 있다.
1920년대 세계 각국은 경제공황을 거치면서 정치, 경제적으로 사회적 불평등이 점차 증대되기 시작했고, 이로 인한 문제점을 해소하기 위한 정부의 역할이 강조되면서 정부의 규모는 점차 커지게 되었다. 필요 이상으로 비대해진 정부의 규모는 여러 가지 측면에서 사회적 비효율성을 양산하게 되었으며, 공무원 조직 내부에서도 관료적 조직의 전형적인 문제점을 드러내기 시작했다.
수직적 계층을 강요하는 관료제적 구조의 공무원 조직은 물리적인 행동을 강요하고 조정하기 위하여 설계되었기 때문에 자율성과 자기만족에 관한 목적의식적 측면에서 부정적이다. 이러한 관료적 문화는 구성원들로 하여금 업무 자체에 대한 만족과 희열에 대한 조직원 스스로의 내적 동기부여를 가로막고 조직 내외의 의사소통을 억제하기 때문에 창의적인 아이디어의 개발과 실행을 어렵게 만들었다.
그리고, 공무원 조직은 환경 변화에 대한 신축성과 탄력성이 부족하여, 안정된 환경에서는 본래의 장점을 살릴 수 있으나, 변화하는 환경에서는 제 기능을 다할 수 없었다. 정보화가 가속화 되고 경쟁이 치열해지는 현 시점에서는 빠른 의사 결정이 무엇보다도 중요한데 관료적 조직인 공무원 조직은 법령에 정해진 절차에 따라 의사결정을 해야 하기 때문에 현대 사회에 적응하기 매우 어렵다.
행정자치부에서 밝히고 있는 팀제 도입 이유와 배경은 다음과 같다.
크게 네 가지 이유를 들고 있는데, 하나는 결재 단계를 대폭 줄여 날씬한 조직을 만드는데 있다. 민간 기업처럼 급변하는 환경 변화에 정부 스스로 신속하게 대응하겠다는 것이다.
책임지고 일하는 문화를 만들게 한다는 것도 도입 배경이다. 과거의 조직으로는 책임 소재를 명확히 찾기 힘들었다. 기안자가 결재를 올리고 차관까지 여러 사람을 거치다보면, 누가 그 일을 책임져야 하는지 알 수가 없어 책임 행정을 할 수 없기 때문이다.
중간관리자의 실무인력 전환도 이유가 됐다. 현재 행정자치부의 계장급 인력은 200여명으로, 이들은 팀장이 되거나 팀원으로 전환 배치를 받게 돼 실무 인력이 대폭 늘어나게 됐다.
마지막으로 성과관리 시스템을 도입하기 위해서다. 지금까지 일을 열심히 하는 공무원과 놀면서 일하는 공무원들이 모두 비슷한 보수를 받았지만, 팀제는 팀 실적에 따라 평가를 받게 되고, 이 평가에 따라 인사가 이루어지고 보수를 달리 받게 되므로, 자연스럽게 직무 몰입 효과도 가져오게 된다.
<그림 4> 행정자치부 조직체제 변화
2. 팀제 도입에 따른 문제점
팀제로의 급변은 기존의 조직 문화에 익숙한 사람들로 하여금 혼란과 충돌을 야기할 가능성이 있다. 기존 조직 문화의 지나친 배려와 이해로 인해 팀제 개편의 시행과정에서 팀이 늘어날 가능성이 있다. 이렇게 되면 본연의 의도와는 달리 정부조직의 비대화를 초래 할 뿐만 아니라 비능률까지 발생할 수 있다. 이번 행정자치부의 팀제 도입에 앞서 팀제를 도입했던 중앙공무원교육원의 경우 기존의 교무과1, 교무과2, 학사과 였던 구조를 교육총괄과, 교육1담당관실, 교육2담당관실, 교육3담당관실로 개편한적이 있다. 이는 팀제가 지니는 업무과정별 조직 편성의 원리가 구현되었을지는 몰라도, 조직의 간소화와 조직 계층의 수가 줄었다고는 보기 어려우며, 결재라인의 변화도 찾아볼 수 없다.
한편, 팀장을 제외한 팀원은 직책을 가질 수 없게 되어 승진의 개념이 사라짐에 따라, 간부에서 팀원으로 위치가 변하게 되는 경우엔 사기 저하의 문제가 발생 할 수 있다. 반대로, 팀제가 전면적 경쟁을 유도하고 있고, 고위직의 권한이 크기 때문에 팀장의 자리에 오르려하는 욕구가 강하게 작용을 하고, 이 욕구는 공무원간의 경쟁을 치열하게 만들게 되어 공무원들의 직무 스트레스와 심리적 탈진, 그로인한 공직의 삶의 질 저하 문제가 발생할 수 있는 것이다.
실제로 팀장급에서 서열 파괴를 반영한 인사가 나왔다. 계장급인 4급 서기관 6명을 팀장에 전격적으로 기용한 것이다. 상고를 나온 뒤 9급으로 공직 생활을 출발한 유은숙 서기관이 부내정보화팀장으로 기용됐다. 또 행시 37회 서기관 3명이 나란히 팀장을 맡게 되었는데, 이들은 모두 1994년 임용돼 서기관으로 승진한지 2년만에 팀장의 자리에 올랐다. 반면, 행정자치부 7명의 국·과장이 무보직 발령을 받았다. 연공서열의 공무원 사회에선 상상도 못했던 결과였다.
Ⅴ. 결론
팀제라는 것은 전혀 새로운 것이 아니다. 행정이라는 것을 '두 사람 이상의 협동적 노력의 과정'이라고 보는 행정의 개념인식 속에는 팀제의 의미가 내포되어 있다고 할 수 있다.
광복 후 부터 60여년 동안 실시되어온 우리나라 정부의 관료제적인 조직의 추진력과 집행력은 많은 개발도상국들에게 모범적인 모델로 인식되어 있을 만큼, 기대 이상의 효과를 거두었던 것이 사실이다.
하지만, 하루가 다르게 끊임없이 변하는 환경 속에서 관료적 조직문화에 대한 혁신의 방책으로 팀제를 택하여 시행하게 된 상황 속에서, 팀제의 역기능은 간과하고, 순기능만을 인지한 채, 과거의 병폐들을 단번에 뒤엎을 수 있는 만능의 도구로 여겨서는 안될 것이다.
이의 성공적 정착과 최대의 효과를 도출하기 위해서 팀제에 대한 구성원들의 충분한 이해는 물론, 지속적인 연구와 노력이야말로 흔들리지 않는 이 제도의 밑거름이 될 것이다.

키워드

팀제,   team,   팀조직,   인사 행정,   인적 자원,   행정 조직,   행정기관,   조직이론