GS칼텍스의 6시그마 분석

목차

1. GS칼텍스 소개
2. SWOT 분석
3. 6시그마 도입
4. 6시그마 추진
5. 6시그마 성과
6. 최종 결론

본문내용

무장하여, 6시그마를 GS칼텍스의 일하는 방식으로 한 단계 끌어 올리는 시기가 될 것이다.
이러한 지속적인 노력을 통해 GS칼텍스 6시그마의 도약은 앞으로도 계속 될 것이며, 6시그마 경영을 한층 가속화함으로써 획기적인 가치창출을 달성하도록 할 것이다.
5. 6시그마 성과
(1) 재무성과
GS칼텍스가 6시그마 기법을 도입한 이래 거둔 재무성과를 보면 2004년 재무성과가 약 340억 원에 달하고 있으며, 누계로는 약 1,110억 원의 개선효과가 발생한 것으로 집계되고 있다. 2005년도에는 생산적 GB과제를 시작하면서 재무성과도 큰 폭으로 상승하여 2005년 말까지 약 1,180억 누계 성과가 달성될 것으로 추정되기 때문에, 한번 개선된 프로세스는 지속적으로 개선 효과를 주는 것을 감안한다면, 매년 약 1,800억 원의 추가적인 이익이 나타날 것이다.
(2) 인재 양성 성과
재무성과도 중요하지만, 무엇보다 실질적인 성과는 6시그마 경영을 통해 양성된 인재라 할 것이다. 한 사람의 인재가 양성되어 현업으로 복귀하게 되면 그 사람은 일상생활 속에서 지속적인 개선활동을 수행할 수 있기 때문이다. 이는 정량화 되지 않는 회사의 엄청난 자산이라 할 수 있다. 또한 GS칼텍스는 이를 통하여 GE의 경우처럼 자사 안에서나, 혹은 그 사원들이 기업 밖으로 나가서도 큰 힘을 발휘할 수 있도록 하는데 큰 기여를 하고 있다.
1999년 9월부터 6시그마 추진요원 양성이 수행되었고, 2000년 9월부터 GS칼텍스 소속 MBB에 의해 자체 추진이 수행중이다. 2005년 4월에는 MBB 20명을 포함하여 총 172명의 전문가가 양성이 완료되고, 2005년 말까지는 약 240명의 BB이상 전문가가 양성되었다. 아울러 2005년 말까지는 GS칼텍스 전체 4급 이상 사무직 대비 GB 이상 자격 보유자의 비율이 100%에 이르게 될 것이다. 이러한 성과들로 GS칼텍스는 현재까지 약 1,300여개의 프로젝트 수행을 통해 MBB 17명, BB 약 180명, GB 약 1,400명을 배출하는 장족의 발전을 거두었으며, 팀장을 비롯한 사무기술직 종사자의 GB 인증 율이 거의 100%에 달하고 있다는 점에서 우리는 그간의 성과가 얼마나 대단하였는가를 알 수 있다.
한편 2004년부터 BB인증이 팀장 진급의 필수 사항이 되었으며, 이를 통해 팀장 BB인증 비율은 현재 약 22%수준에서 매년 획기적으로 증가 할 것으로 예측되고 있다. 아울러 2005년부터는 현장직 GB활성화를 통해 현장과 더욱 밀착된 6시그마로 발전시켜 나갔다. 이는 단순한 인재 양성 측면을 넘어 생산적이고 합리적인 노사 상생의 문화를 형성하는데 6시그마 경영이 기여하게 됨을 의미하는 것이다.
(3) 업무 분야의 성과
첫 번째로는 부서와 부서간의 output과 input과정에서 output을 하는 부서가 input하는 부서를 고객으로 인식하게 되어 output할 문서를 시간 내에 풍부하고 정확한 내용으로 작성하게 되었다는 것이다. 이로 인해 업무처리속도도 빨라지고, 부서별 관계, 일하는 분위기도 향상 되었고, 의사결정단계가 빨라지는 등의 효과를 얻을 수 있었다.
두 번째로는 외부고객 지향에 대한 의식이 강조되면서 실질적으로 대리점(ex : 주유소)에서의 고객 유치에 대한 중요성과 함께 친절교육이 강화되었다.
6. 최종 결론
GS칼텍스가 단 기간에 이 같은 성과를 거둔 데는 최고경영자의 강력한 의지가 있었기 때문이다. GS 칼텍스의 CEO인 허동수 회장은 "6시그마의 궁극적인 지향점은 업무 처리방식과 조직문화를 고객과 현장 중심의 업무 프로세스로 구축하고, 합리적이고 과학적인 의사결정과 스마트하게 사고하고 일하는 방식으로 변혁시키는 것"이라고 강조하며 "6시그마가 기업문화로 확고히 자리 잡을 수 있도록 지속적으로 추구해 나갈 것이며, 6시그마 혁신활동을 통해 조직 내부에 활력을 불어 넣고자 한다."고 밝혔다. 이는 6시그마에 대한 경영자로서의 의지와 6시그마를 기업문화로 까지 승화시키고자하는 강력한 의지로 볼 수 있다.
주력제품인 휘발유의 브랜드를 "시그마6"로 정한 데서도 경영진의 의지를 읽을 수 있다. GS칼텍스정유는 1999년 새 브랜드를 결정하기까지 무결점의 '6시그마'정신을 바탕으로 99년 3월부터 수차례의 고객선호도 조사, 국내외 전문컨설팅, 수백 개의 브랜드 후보안과 디자인 시안에 대해 면밀히 검토했으며, 그 결과 새 브랜드를 로 최종 결정했다. 허동수 LG칼텍스정유 부회장은의 출범에 대해서 "우리가 휘발유 브랜드를 로 정한 이유는 모든 경영활동을 '6시그마'정신에 입각하여 펼치겠다는 굳은 의지이며, 고객들에게 제공되는 우리의 제품과 서비스에서 품질 완벽주의를 추구하겠다는 LG칼텍스정유의 각오를 담은 것"이라고 강조하며 "GS칼텍스정유 임직원 모두가 '6시그마' 정신으로 새롭게 하여 새 천년을 준비하자"고 당부하기도 하였다.
이러한 강력한 의지는 "6시그마 경영지침"이라는 것을 만들어, 이것이 일종의 특별법처럼 일반 업무규정보다 우선적으로 이루어지게 함으로써 6시그마 실행을 촉진시켰다. 6시그마 경영지침은 추진기구의 책임과 권한, 품질자격, 벨트 후보 자격, 자격인증조건, 추진요원에 대한 인사고과, 승진급 자격제도, 인센티브제도, 프로젝트 관련 제도 등을 갖춘 "바이블"인 셈이다.
<참고자료>
www.gscaltex.co.kr
www.seri.org
www.lgeri.com
www.kier.re.kr
www.kpia.or.kr
www.epetimes.com
www.ejnews.co.kr
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