새로운 임금관리제도 도입방안

소개글

새로운 임금관리제도 도입방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 미국 기업의 임금관리 특징
1. 이원적 임금결정 및 임금 지급방식
2. 직무성과급 중심의 연봉제

Ⅱ. 일본기업의 임금관리 특징
1. 연봉제의 도입 확산
2. 고용형태에 따라 차별화된 연봉제

Ⅲ. 새로운 임금관리제도 도입 방안
1. 능력주의․성과주의에 입각한 임금경직성 해소
1) 호봉제도의 폐지(축소)와 임금형태의 유연화
2. 고용과 임금유연성의 연계
1) 고용과 임금유연성의 연계 필요성
2) 고용형태와 임금 유연성의 연계 방안
3. 성과배분제도의 도입
1) 성과배분제도의 의의
2) 성과배분제도의 종류와 도입과제
4. 총보상(Total compensation)관리 체제의 구축
1) 총보상관리의 필요성

Ⅳ. 결론

본문내용

○ 선진기업들의 경우 종업원들의 동기부여 효과를 극대화하기 위해 금전적 보상(연봉, 인센티브)과 비금전적 보상(교육, 경력개발)을 포함한 총보상(total compensation) 관점에서 운영하고 있음.
- 이에 따라 종래의 급여명세서를 총보상명세서(Total compensation report)로 대체하여 회사로부터 받는 모든 보상을 피드백해 주는 기업들이 증가하고 있음.
- 예를 들면, 미국의 보험금융회사인 시그나(Cigna)는 종업원 모두에게 총보상명세서를 제공하고 있는데, 그 구성 항목으로는 회사의 보상방침, 자신의 현재 보상(기본급, 변동급), 각종 복리후생, 휴가의 가치, 의료보장, 의료보험, 연금, 사망시 급여 및 보험, 퇴직플랜, 저축계획 등이 있음.
○ 따라서 차별적 보상을 통한 조직구성원의 동기부여와 동시에 성과향상 및 우수인재 유지를 위해서는 금전적 보상뿐 아니라 비금전적 보상을 포함한 총보상의 관점에서 보상관리를 해 나가야 함.
<그림 9> 총보상의 구성
자료: 삼성경제연구소, CEO Information, 2002. 7.
Ⅳ. 결론
○ 세계화정보화와 함께 국가간 무한경쟁이 가속화되고 많은 기업들이 저 성장 또는 마이너스 성장체제에 돌입한 구조적 불황기하에서 우리 기업이 살아남고 또 경쟁력을 유지하기 위해서는 임금관리의 혁신이 요구되고 있음.
- 우리 나라 기업은 대부분의 경우 연공급 임금체계 중심으로 운영되고 있어 임금경직성이 매우 크며, 이에 따라 과다한 인력보유 비용을 해소하기 위한 차원에서 장기근속자 중심의 고용조정이 이루어지고 있음.
○ 따라서 우리 나라 기업들이 고용조정 과정에서 이와 같은 임금경직성으로 인한 문제점을 해소하는 동시에 기업의 경쟁력을 유지하기 위해서는 능력주의성과주의에 입각한 임금체계의 도입과 임금관리 방식의 혁신이 요구되고 있음.
○ 능력주의에 입각하여 연공급으로 인한 임금경직성 문제를 해결하기 위한 가장 효과적인 방법은 호봉제도를 폐지 혹은 축소하고 임금형태를 유연화해 나가는 것인데 이는 직종별로 다양하게 실시할 수 있음.
- 우선, 관리직, 전문직, 연구직, 영업직 등은 호봉제를 폐지하고 능력과 업적에 연동되어 임금이 결정되도록 하는 연봉제를 도입적용할 수 있음.
- 월급제를 실시하는 일반 사무직과 기술직의 경우, 기본급을 직무급으로 전환하여 호봉이나 연공에 의한 인상을 막는 동시에 업무수행 능력이나 성과를 평가함으로써 고과에 의해 임금인상을 해나가는 방법을 적용할 수 있음.
- 생산직의 경우, 호봉제의 폐지 혹은 축소 시행 여부에 따라 다양한 방안들이 있을 수 있음.
- 첫째, 생산직 호봉제를 폐지하고 근무 연한에 관계없이 직무에 따라 동일한 시간급 혹은 일급을 적용하여 연공에 의한 임금상승을 제한하는 방안(A형)을 들 수 있는데, 이는 동일직무 동일임금의 원칙에 부합하는 것으로, 예를 들면 미국자동차 산업 근로자들이 연령에 의해서가 아니라 직무 혹은 직군별로 시간당 임금이 결정되고 있는 것과 동일한 형태임.
- 둘째, 초임급을 낮게 유지하고 일정 근속연한까지는(예를 들면 10년) 호봉제를 유지하되 그 이후에는 일률적인 시간급 또는 일급을 정하여 적용하는 방안(C형)으로, 이는 동일 직무에서 숙련에 의해 업무능력이 향상되는 일정 기간까지는 호봉승급을 인정하되 일정 숙련 이후 업무능력 향상이 거의 이루어지지 않는 단계에서는 동일한 시간급 혹은 일급을 적용하여 연공에 의한 임금상승을 제한하는 형태임.
- 셋째, 위의 C형과 같은 방식이나 일정 연령(장년) 이후에는 능력이 서서히 감퇴하는 점을 고려하여 오히려 일정 호봉만큼 감급을 해 나가는 방안(B형)도 고려할 수 있음.
- 넷째, 기존의 호봉제를 유지하되 일정 근속연한 이후에는 호봉상승의 정도를 매우 낮게 축소하고, 숙련으로 인한 업무능력 향상이 거의 이루어지지 않는 연령에 이르러서는 모두 동일한 시간급, 일급을 적용하는 방안(E형)을 들 수 있음.
- 다섯째, 위의 E형과 같은 방식이나 일정 연령 이후에는 능력이 서서히 감퇴하는 점을 고려하여 오히려 일정 호봉만큼 감급을 해 나가는 방안(D형)도 고려해 볼 필요가 있음.
- 위에서 B형과 D형의 경우에는 근속년수가 늘어나 장년층의 연령에 도달할 경우, 기업으로서는 인건비 부담이 상대적으로 줄어들게 됨으로써 장기근속한 근로자들이 고용조정의 최우선 대상이 되는 경우가 사라져 고용불안을 느낄 필요가 없고 직장에서 정년까지 근무할 수 있게 되는 장점이 있음.
○ 또한 능력과 연계되지 않은 기존의 지나친 임금격차를 해소하는 동시에 근로자들의 적극적인 동기유발을 유도하기 위해서는 임금조정 방식이 보다 공정하게 변화되어야 함.
- 이를 위해서는 사무관리직의 경우, 연봉제나 고과에 의한 월급제를 통해 능력과 업적에 따라 임금조정이 이루어지게 하는 동시에 생산직의 경우에는 일정 기간 동안 정액 임금조정 방식을 채택함으로써 그 동안 호봉제에 의한 연공서열 임금체계하에서 나타난 초임급과 장기근속자의 임금격차를 해소해 나갈 수 있음.
- 이러한 임금조정 방식은 비합리적 요인에 의한 임금격차를 해소함으로써 임금유연성을 높여줄 수 있는데, 즉 근속년수가 늘어나고 중장년층의 연령에 도달하더라도 기업으로서는 인건비 부담이 비교적 줄어들 뿐 아니라 근로자의 연령과 연봉에 맞는 일을 부여함으로써 장기근속한 근로자들이 고용조정의 최우선 대상이 되어 고용불안을 느낄 필요가 없고 직장에서 정년까지 근무할 수 있게 되는 것임.
○ 또한 지금까지 임금관리는 일반적으로 관리계층에 따라 이루어져 왔지만 조직내의 인력을 최대한 활용하면서 비용의 효율성을 높이기 위해서는 고용형태와 연계하여 임금관리를 차별화 함으로써 고용과 임금유연성을 연계해 나가는 것이 바람직함.
○ 보상체계와 관련하여 기업경쟁력을 강화시키기 위한 또 다른 방안으로 개인별 성과를 보상하는 연봉제와 함께 집단의 성과를 보상에 연계시키는 성과배분제도를 도입해 나가는 것이 바람직함.
○ 마지막으로, 차별적 보상을 통한 조직구성원의 동기부여와 동시에 성과향상 및 우수인재 유지를 위해서는 금전적 보상뿐 아니라 비금전적 보상을 포함한 총체적 관점에서 보상관리를 해 나갈 필요가 있음.

키워드

임금,   봉급,   인사,   경영,   보상,   급여,   연봉제,   능력