동기부여와기대이론 케이스분석 (2기업선정)

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동기부여와기대이론 케이스분석 (2기업선정)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
동기부여기대이론 이론정리요약분

본론
1. Case 1
유한킴벌리의 뉴 패러다임, 16일 주기로 8일 휴일,
2. Case 1 분석
< 유한킴벌리의 도식화 >
3. Case 2
MB NA (Maryland Bank, National Association)社
4. Case 2 분석
< MB NA社 도식화 >

결론

본문내용

르고 싶은 것 (7)
I2=0.9
일을 하고 싶은 것 (9)
I3=0.3
안정 (6)
I4=0.7
승진 (4)
FA의 유인력
=0.7×(-0.1×7 + 0.9×9 + 0.3×6 + 0.7×4)
=0.7×(-0.7 + 8.1 + 1.8 + 2.8)
=0.7×12
=8.4
2. 4조 3교대 근무제도를 도입할 때의 유인력 (FB)
노력
기대감
대안①
수단성
유의성
E2=0.9
4조 3교대
근무를 할 경우
I1=0.9
아이를 기르고 싶은 것 (7)
I2=0.7
일을 하고 싶은 것 (9)
I3=0.8
안정 (6)
I4=-0.1
승진 (4)
FB의 유인력
=0.9×(0.9×7 + 0.7×9 + 0.8×6 + -0.1×4)
=0.9×(6.3 + 6.3 + 4.8 - 0.4)
=0.9×17
=15.3
3. Case 2
MB NA (Maryland Bank, National Association)社
MB NA社는 외형면에서 미국에서 네 번째로 손꼽히는 카드 회사이다. 이 회사의 가장 중요한 특징중의 하나는 괄목할 만한 회사의 성과 향상에서 찾아볼 수 있다. 예를 들어 지난 6년 간 이 회사는 업계 평균 성장률의 3배에 이르는 고도성장을 지속하여 왔다. 이 같은 놀라운 성장은 미국의 서비스 업계에서도 눈에 띄는 성공 사례로 일컬어 질 정도이다. 이 회사의 또 다른 특징은 낮은 이직률에 있다. 회사와 같은 지역에 위치한 은행이나 신용카드 회사들의 경우 매년 25%정도의 직원이 이직을 하고 있는 것으로 나타났지만 MA NA社는 보통 7.5%의 이직률을 나타내고 있다.
이 회사가 이러한 성과를 낼 수 있었던 것은 구성원들의 임무 의욕을 제고하고 위한 엄격한 인력 채용방식, 구성원들을 중요한 인적 자원으로 고려하는 가치관 그리고 구성원들의 능력을 제고하기 위한 철저한 교육 방식 등 때문이었다.
구성원들의 업무 능력을 평가하고 보상해 주는 방법에는 금전적인 보상을 비롯하여 구성원의 업무 수행능력을 인정하는 등의 다양한 방법이 있다. MB NA社의 경우 어느 하나만을 강조한 것이 아니라 이러한 방식들을 적절히 활용하여 구성원들에게 강력한 동기부여를 하고 있다. 예를 들어 이 회사의 대표적인 외재적 보상 방식은 소그룹 단위의 보상 제도이다. 보다 높은 고객 만족을 위해서 팀 단위의 보상 방식이 바람직하다고 여기고 있으며 이를 위해 구성원들의 업무와 관련된 구체적인 평가 항목을 통해 평가를 실시하고 있다. 그러나 이러한 외재적인 보상보다 더욱 중요하게 고려되는 것이 구성원들을 고객으로 대우하는 내재적 보상 방식이다. 이를 상징적으로 나타내 주는 것이 이 회사에서의 구성원에 대한 개념이다. MB NA社의 코울리 사장은 “지금 당장 종업원이라는 말의 사용을 그만 두어야 한다." 라고 한다. 종업원이라는 개념은 누구를 위해 일을 한다는 의미가 지나치게 강조되고 있는 반면 모두가 함께 일한다는 의미는 간과되어 사용되기 때문이라는 것이다. 구성원 모두를 고객인 동시에 동료로 대우함으로써 구성원 모두에게 회사의 주인이라는 인식을 강하게 심어주고 있다.
4. Case 2 분석
< MB NA社 도식화 >
1. 소그룹단위의 보상제도& 내재적 보상방식을 도입하지 않을 때의 유인력 (FA)
노력
기대감
대안①
수단성
유의성
E1=0.7
그냥 일반적
인 방식으로 일할 경우
I1=0.3
성취감(6)
I2=-0.1
인정(8)
I3=0.9
안정 (4)
I4=0.7
승진 (9)
FA의 유인력
=0.7×(0.3×6 + -0.1×8 + 0.9×4 + 0.7×9)
=0.7×(1.8 - 0.8 + 3.6 + 6.3)
=0.7×10.9
=7.63
2. 소그룹단위의 보상제도& 내재적 보상방식을 도입했을 때의 유인력 (FB)
노력
기대감
대안①
수단성
유의성
E2=0.9
보상제도와
내재적도입방식을 도입시
I1=0.6
성취감(6)
I2=0.9
인정(8)
I3=0.4
안정 (4)
I4=0.8
승진 (9)
FB의 유인력
=0.9×(0.6×6 + 0.9×8 + 0.4×4 + 0.8×9)
=0.9×(3.6 + 7.2 + 1.6 + 7.2)
=0.9×19.6
=17.64
<결론>
1. Case 분석결과에 대한 평가
먼저 첫 번째 사례를 보았을 때,
4. 기대이론의 한계
1) 이론의 내용이 너무 복잡하여 검증 자체가 매우 어렵다.
2) 변수에 대한 조작적 정의가 모호하여 기대이론 연구자간에 일치성이 적다.
3) 인간의 행동은 만족이 가장 큰 쪽으로 동기화 된다는 기대이론의 가정은 인간행동의 다양한 측면 중 쾌락과 만족만을 강조하는 것으로 인간행위를 올바르게 설명할 수 없 다.
4) 기대이론이 주장하는 바와 같이 인간이 복잡한 계산과정을 거쳐 합리적으로 행하는지 의심스럽다는 것이다. 우리의 일상생활은 비 인지적이고, 모든 상황에 대해 치밀한 분석을 통해 판단을 하기보다는 여러 가지 지름길이나 편견에 많이 좌우된다는 것이다.
5. 기대이론의 시사점
경영자나 관리자들이 기대이론을 이용하여 종업원들의 동기를 유발시키려 할 경우 공략포인트는 세 가지로 요약될 수 있다. 즉, 기대감과 수단성을 높여주고 유의성을 정확히 파악하여 활용하는 것이다.
1) 기대감 제고: 노력했을 때 얼마나 어려운 일을 할 수 있는가는 일차적으로 능력의 문제이다. 따라서 교육, 훈련이나 재배치 등을 통하여 개인의 능력과 기술을 개발해주고 적절한 직무를 부여함으로써 직무에 대한 기대감을 높여줄 수 있을 것이다.
2) 수단성의 제고: 경영 또는 관리층과 종업원간의 신뢰의 문제라고 볼 수 있다. 개인의 높은 성과가 급여상승이나 승진과 같은 결과에 이어진다는 약속이 한번, 두 번, 자주 지켜지지 않을 때, 수단성이 떨어지게 되며, 이에 따라 경영자와 종업원간에 불신이 싹트고 종업원들의 직무수행 능력이 점차 떨어지게 된다. 또 직무수행의 성과를 보다 정확히 측정하고 공개된 기준에 의해 이루어지도록 하여 동기력을 높이도록 한다.
3) 성과와 유인성의 관계: 종업원의 가치세계를 파악하여 조직이 현재 제시하고 있는 인센티브의 유효성을 평가하고 무엇을 더 제시해야 하는지 판단하는 것이다. 종업원들이 원하지도 않는 보상을 준다는 것은 동기유발 측면에서 아무런 성과도 기대할 수 없다.

키워드

조직행동,   동기부여,   기대이론