목차
1.리더쉽의 정의 및 이론
2.전통적 리더십 이론
3.리더십 특성이론
4.리더십 행동이론
5.리더십 상황이론
6.리더십 대체이론
2.전통적 리더십 이론
3.리더십 특성이론
4.리더십 행동이론
5.리더십 상황이론
6.리더십 대체이론
본문내용
을 주었다기보다는 오히려 복잡성만을 더한 것이 아닌가에 대한 비판이 제기되고 있다. 실무에서 이러한 제 상황에 대한 이해를 전제로 리더십을 발휘하는 것 자체가 어렵고, 수많은 상황변수로 인해 리더십 발휘를 더욱 어렵게 만들고 있다는 것이다.
넷째, 이론적 측면에서 상황변수도 매우 미시적 변수들을 대상으로 하고 있다는 점이다. 대부분이 상황변수들이 리더, 부하, 집단 특성 등 미시적 측면의 변수들에 집착하고 있고, 주요 전략, 문화적 가치, 산업의 특성 등 거시적 변수에 대한 연구 결과는 단지 중요성을 거론하던가 단편적인 결과들을 제시하고 있을 뿐이다. 그러나 리더십은 미시적 상황변수 못지 않게 거시적 변수들에 의해서도 영향을 받는다. 예를 들어 생산부문의 구성원과 서비스 부문의 구성원들에게 요구하는 행동을 엄연히 다를 것이며, 이에 따른 리더의 역할도 달라져야 한다는 것은 자명하다. 그러나 아직까지 거시적 변수는 리더십 상황이론에 잘 초대받지 못하고 있는 실정이다.
6.리더십 대체이론
1.이론전개 및 연구성과
리더십 대체이론은 리더십의 효과를 감소시키는 상황을 파악하는 이론으로 초기의 대체이론은 대체요인(substitutes)과 중화요인(neutralizers)이라는 두 가지 종류의 상황변수로 구분하고 있다. 대체요인은 리더의 행동을 불필요하거나 불가능하게 만드는 변수이며, 중화요인은 결과변수와 직접적인 관계는 없지만 리더십이 결과변수에 직접적으로 영향을 미치지 못하게 하는 요인이다. 이 두 가지 상황변수의 차이는 대체요인은 결과변수에 직접적인 영향을 미치지만 중화요인은 결과변수와 직접적인 관계가 없다는 것이다
리더십 대체이론은 1978년 Kerr & Jermier에 의해서 제시되었는데 이들은 하급자, 과업, 또는 조직의 어떤 특성들은 구조주도나 배려와 같은 리더십의 기능을 대체할 수 있다고 주장하였다.
Kerr & Jermier(1978)가 제시한 모형은 지원적 리더십(supportive leadership)과 수단적 리더십(instrumental leadership)에 대한 대체요인과 중화요인을 파악하는 것에 관심을 두고 있다.
그들은 다양한 하위자 특성, 과업 특성, 조직 특성이 대체요인과 중화요인으로 작용할 수 있다고 주장하였다. 이러한 대체요인을 정리하면 다음과 같다.
대 체 요 인
관계지향적, 지원적 리더십, 또는 배려 행위가 대체되는 경우
과업지향적, 수단적 리더십, 또는 구조주도 행위가 대체되는 경우
하
급
자
요
인
1. 능력, 경험, 훈련, 지식
×
2. 독립요구
×
×
3. 전문가 지향 성향
×
×
4. 조직의 보상에 무관심
×
×
과
업
요
인
5. 명확하고 일상적임
×
6. 방법에 따른 차이 없음
×
7. 완성도에 대한 피드백 제공
×
8. 내재적으로 만족을 줌
×
조
직
요
인
9. 공식화(계획, 목표, 책임소재의 명확화)
×
10. 경직성(규칙, 절차가 엄격히 지켜짐)
×
11. 매우 구체적이고 적극적인 자문 및 스탭기능의 존재
×
12. 매우 유대가 깊고 응집력이 강한 작업집단
×
×
13. 조직의 보상이 리더의 통제 밖에 존재
×
×
14. 상하급자간의 공간적 거리
×
×
2.리더십 발휘를 더 북돋워 주는 촉진요인
중화요인(neutralizers)
리더가 성과에 영향을 전혀 미치지 못하게 하는 요인이다. 예를 들어 Weed, Mitchell, 그리고 Moffitt (1976)의 실험실 연구에서 매우 권위주의적 종업원들에게는 후원적 리더십 스타일이 결과변수에는 전혀 영향을 미치지 못하고 있으나, 권위주의적이지 않은 종업원인 경우에는 후원적 리더십 스타일은 상당한 효과가 있는 것으로 판명되었다. 이럴 경우 종업원의 권위주의적 특성이 후원적 리더십 스타일의 효과를 중화 시켰다고 하며. 종업원의 권위주의적 특성을 중화요인이라 한다. 또한 Podsakoff, Todor, & Schuler(1983)은 리더가 전문성이 부족한 경우 수단적 리더십은 종업원의 역할 모호성과의 관계에 전혀 영향을 미치지 못하다는 조사를 하였다. 이럴 경우 리더의 부족한 전문성이 수단적 리더십 스타일의 효과를 중화시켰다고 하며, 리더의 부족한 전문성을 중화요인이라 한다.
강화요인(enhancers)
리더와 성과 사이의 관계를 상승시켜 주는 요인을 말한다. 예를 들어 상당한 권한이 있는 후원적 리더는 권한이 없는 후원적 리더 보다 더 많은 영향을 종업원들에게 미칠 수 있을 것이다. 이럴 경우 리더의 권한을 강화요인이라 한다(Bass, 1990). 실질적으로 중화요인과 강화요인은 같은 조절변인이라 할 수 있다. 조절변인은 그 자체로서는 결과변수에 유의한 영향을 못 미치나 결과변수와 원인변수 사이에서 영향을 미치는 변수이다. 이들 중 중화요인은 원인변수와 결과변수 사이에서 부정적인 영향을 미치는 변수라 할 수 있고, 강화요인은 긍정적 영향을 미치는 변수라 할 수 있다.
리더십 보완요인(supplements)
하급자들의 성과에 영향을 미치기는 하지만 리더행위의 효과를 직접적으로 마비시키던가 상승시키지는 않는 요인이다. 예를 들어 컴퓨터를 이용한 DSS (Decision Support System)의 활용을 들 수 있다. DSS는 사전에 프로그램된 문제들에 대해서 리더의 판단을 도와준다. 그러나 DSS가 리더의 역할을 대체할 수는 없다(Wedley & Field, 1984). 이외에 동료들과의 호의적 관계도 보완요인이 될 수 있다.
리더십 대체요인(substitutes)
리더십의 효과를 불필요하거나 불가능하게 만드는 요인이다. 리더십 대체요인이 존재하는 경우, 리더십 그 자체는 종업원의 성과에 거의 영향을 미치지 못한다. 이는 어떻게 보면 중화요인과 비슷하다고 할 수 있으나, 중화요인은 논리적으로나 실증적으로 리더십은 성과에 영향을 미치지 못하는 반면, 대체요인은 종업원의 성과에 직접적으로 영향을 미친다.
Kerr & Jermier(1978)는 자신의 대체이론을 검증하기 위해 대도시 경찰과 대학의 치안경찰을 대상으로 55개의 대체요인측정 설문을 개발하여 실증 연구한 결과 다수의 대체요인 및 중화요인을 발견하였으며, 이들이 리더십 발휘에 영향을 미치는 것으로 나타났다.
넷째, 이론적 측면에서 상황변수도 매우 미시적 변수들을 대상으로 하고 있다는 점이다. 대부분이 상황변수들이 리더, 부하, 집단 특성 등 미시적 측면의 변수들에 집착하고 있고, 주요 전략, 문화적 가치, 산업의 특성 등 거시적 변수에 대한 연구 결과는 단지 중요성을 거론하던가 단편적인 결과들을 제시하고 있을 뿐이다. 그러나 리더십은 미시적 상황변수 못지 않게 거시적 변수들에 의해서도 영향을 받는다. 예를 들어 생산부문의 구성원과 서비스 부문의 구성원들에게 요구하는 행동을 엄연히 다를 것이며, 이에 따른 리더의 역할도 달라져야 한다는 것은 자명하다. 그러나 아직까지 거시적 변수는 리더십 상황이론에 잘 초대받지 못하고 있는 실정이다.
6.리더십 대체이론
1.이론전개 및 연구성과
리더십 대체이론은 리더십의 효과를 감소시키는 상황을 파악하는 이론으로 초기의 대체이론은 대체요인(substitutes)과 중화요인(neutralizers)이라는 두 가지 종류의 상황변수로 구분하고 있다. 대체요인은 리더의 행동을 불필요하거나 불가능하게 만드는 변수이며, 중화요인은 결과변수와 직접적인 관계는 없지만 리더십이 결과변수에 직접적으로 영향을 미치지 못하게 하는 요인이다. 이 두 가지 상황변수의 차이는 대체요인은 결과변수에 직접적인 영향을 미치지만 중화요인은 결과변수와 직접적인 관계가 없다는 것이다
리더십 대체이론은 1978년 Kerr & Jermier에 의해서 제시되었는데 이들은 하급자, 과업, 또는 조직의 어떤 특성들은 구조주도나 배려와 같은 리더십의 기능을 대체할 수 있다고 주장하였다.
Kerr & Jermier(1978)가 제시한 모형은 지원적 리더십(supportive leadership)과 수단적 리더십(instrumental leadership)에 대한 대체요인과 중화요인을 파악하는 것에 관심을 두고 있다.
그들은 다양한 하위자 특성, 과업 특성, 조직 특성이 대체요인과 중화요인으로 작용할 수 있다고 주장하였다. 이러한 대체요인을 정리하면 다음과 같다.
대 체 요 인
관계지향적, 지원적 리더십, 또는 배려 행위가 대체되는 경우
과업지향적, 수단적 리더십, 또는 구조주도 행위가 대체되는 경우
하
급
자
요
인
1. 능력, 경험, 훈련, 지식
×
2. 독립요구
×
×
3. 전문가 지향 성향
×
×
4. 조직의 보상에 무관심
×
×
과
업
요
인
5. 명확하고 일상적임
×
6. 방법에 따른 차이 없음
×
7. 완성도에 대한 피드백 제공
×
8. 내재적으로 만족을 줌
×
조
직
요
인
9. 공식화(계획, 목표, 책임소재의 명확화)
×
10. 경직성(규칙, 절차가 엄격히 지켜짐)
×
11. 매우 구체적이고 적극적인 자문 및 스탭기능의 존재
×
12. 매우 유대가 깊고 응집력이 강한 작업집단
×
×
13. 조직의 보상이 리더의 통제 밖에 존재
×
×
14. 상하급자간의 공간적 거리
×
×
2.리더십 발휘를 더 북돋워 주는 촉진요인
중화요인(neutralizers)
리더가 성과에 영향을 전혀 미치지 못하게 하는 요인이다. 예를 들어 Weed, Mitchell, 그리고 Moffitt (1976)의 실험실 연구에서 매우 권위주의적 종업원들에게는 후원적 리더십 스타일이 결과변수에는 전혀 영향을 미치지 못하고 있으나, 권위주의적이지 않은 종업원인 경우에는 후원적 리더십 스타일은 상당한 효과가 있는 것으로 판명되었다. 이럴 경우 종업원의 권위주의적 특성이 후원적 리더십 스타일의 효과를 중화 시켰다고 하며. 종업원의 권위주의적 특성을 중화요인이라 한다. 또한 Podsakoff, Todor, & Schuler(1983)은 리더가 전문성이 부족한 경우 수단적 리더십은 종업원의 역할 모호성과의 관계에 전혀 영향을 미치지 못하다는 조사를 하였다. 이럴 경우 리더의 부족한 전문성이 수단적 리더십 스타일의 효과를 중화시켰다고 하며, 리더의 부족한 전문성을 중화요인이라 한다.
강화요인(enhancers)
리더와 성과 사이의 관계를 상승시켜 주는 요인을 말한다. 예를 들어 상당한 권한이 있는 후원적 리더는 권한이 없는 후원적 리더 보다 더 많은 영향을 종업원들에게 미칠 수 있을 것이다. 이럴 경우 리더의 권한을 강화요인이라 한다(Bass, 1990). 실질적으로 중화요인과 강화요인은 같은 조절변인이라 할 수 있다. 조절변인은 그 자체로서는 결과변수에 유의한 영향을 못 미치나 결과변수와 원인변수 사이에서 영향을 미치는 변수이다. 이들 중 중화요인은 원인변수와 결과변수 사이에서 부정적인 영향을 미치는 변수라 할 수 있고, 강화요인은 긍정적 영향을 미치는 변수라 할 수 있다.
리더십 보완요인(supplements)
하급자들의 성과에 영향을 미치기는 하지만 리더행위의 효과를 직접적으로 마비시키던가 상승시키지는 않는 요인이다. 예를 들어 컴퓨터를 이용한 DSS (Decision Support System)의 활용을 들 수 있다. DSS는 사전에 프로그램된 문제들에 대해서 리더의 판단을 도와준다. 그러나 DSS가 리더의 역할을 대체할 수는 없다(Wedley & Field, 1984). 이외에 동료들과의 호의적 관계도 보완요인이 될 수 있다.
리더십 대체요인(substitutes)
리더십의 효과를 불필요하거나 불가능하게 만드는 요인이다. 리더십 대체요인이 존재하는 경우, 리더십 그 자체는 종업원의 성과에 거의 영향을 미치지 못한다. 이는 어떻게 보면 중화요인과 비슷하다고 할 수 있으나, 중화요인은 논리적으로나 실증적으로 리더십은 성과에 영향을 미치지 못하는 반면, 대체요인은 종업원의 성과에 직접적으로 영향을 미친다.
Kerr & Jermier(1978)는 자신의 대체이론을 검증하기 위해 대도시 경찰과 대학의 치안경찰을 대상으로 55개의 대체요인측정 설문을 개발하여 실증 연구한 결과 다수의 대체요인 및 중화요인을 발견하였으며, 이들이 리더십 발휘에 영향을 미치는 것으로 나타났다.
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