이마트(E-mart)의 마케팅 전략 사례

목차

1. Introduction
2. 할인점과 유통시장
3. SWOT 분석
4. STP 분석
5. 4P 분석
6. 향후 개선방안
7. 결론 및 시사점

본문내용

체에서 이마트에 파견되어 있는 종업원이 근로를 하고 있을 경우, 불의의 사태로 인하여 자신이 소속되어 있는 파견업체가 부도가 나면‘해당 종업원에 대한 체납 임금 지불 및 고용 책임자가 누구인가’ 하는 문제가 빈번하게 일어나고 있다고 한다. 이러한 문제가 소송으로까지 진행되는 경우, 노동법 상 이마트 측의 승소가능성이 높긴 하지만 기업 이미지 관리 측면에서는 결코 좋은 영향을 끼치지 않는다는 데 그 문제점이 있다. 그러나 이러한 단점을 모두 고려해보아도 상대적으로 경기지수에 민감한 유통업에 종사하는 이마트는 노동인력의 유연한 수요공급이 필수적이기 때문에 조직의 효율적인 운영을 위한 인력 아웃소싱은 필수적이라 할 수 있다. 이는 곧 이마트의 수익을 극대화시키고 재투자에 따른 고용창출을 더욱 증진시키기 때문이다. 이마트 역시 사내 핵심인력 자체확보에 대한 중요성을 미리 인지하고 정시수시 채용과 경력직 확보를 통한 자체 우수 인재양성에 힘을 쓰고 있으나 아직은 부족하다 하겠다. 이러한 인력문제에 대한 해결을 위해 부단히 노력해야 할 것이다.
(5) 인터넷 사업으로의 확장
할인점들은 할인점을 기반으로 인터넷 쇼핑몰 역할을 동시에 수행하게 될 것이다. 대형 할인점들이 전국에 걸쳐 체인화 하고 있고, 주요 광역시를 거쳐 물류센터를 개설하여 물류센터를 개설하여 유통이 원활하도록 하고 있다. 이를 기반으로 택배의 기능이 자연스럽게 형성되면서 인터넷을 통해 할인점의 상품을 판매하는 것에 손쉽게 접근할 수 있다. 현재 이마트, 홈플러스 등이 온라인 판매를 실시하고 있으나 대부분이 아직은 상품 소개, 세일 행사, 가격 정보 제공 등 전자 상거래 초기 도입 단계의 고객 서비스나 신선 식품, 생활 용품 등 일부 품목 위주의 온라인 주문과 배달 사업을 하고 있다. 그러나 대상 품목이나 서비스는 앞으로 대폭 확대될 것이다. 이에 대해 일부에서는 온라인이 오히려 오프라인 사업에 타격을 주는 것이 아니냐는 우려의 소리도 높다. 온라인과 오프라인의 시너지를 극대화하는 할인점은 매출 규모가 그 만큼 증가하겠지만, 그렇지 못한 할인점은 오히려 판매 제품의 자기 매출 잠식 효과를 불러일으킬 수도 있기 때문이다.
할인점이 오프라인과 온라인 채널을 성공적으로 병행하기 위해서는 두 가지를 분리하여 차별화하는 방법이 있다. 만일 온라인 채널과 오프라인 채널을 동일한 조건에서 동일한 고객으로 완전 자유 경쟁을 시키게 되어 가격 경쟁이 벌어지기라도 한다면 할인점 제살 깎아 먹는 격이기 때문이다. 또한 이 방법은 가격 경쟁의 와중에서 양자 간의 갈등을 증폭시킬 뿐이다. 차별화 전략은 두 가지를 분리하여 고객, 제품, 지역 등의 거래 대상을 차별화 하는 것을 말하는데, 이 중 할인점이 취할 수 있는 전략은 제품 차별화 전략이다. 예를 들어 판매 상품의 경우, 온라인에서는 생활 용품을 판매하고 오프라인에서는 전문품, 기호품 등을 판매하는 온라인, 오프라인 역할 분담이 가능하다. 차별화 전략뿐만 아니라 두 가지를 통합하는 방안도 좋은 전략이 될 수 있다. 이 전략은 각각이 자신에게 비교 우위가 있는 업무나 역할에 특화 하는 전략으로서 상호간의 시너지 효과를 극대화하여 점포의 이윤을 증대 시킬 수 있는 장점이 있다. 예를 들어 인터넷에서는 고객 획득을 목적으로 하고, 실제 매출이나 유통은 인근 매장을 통해 이루어질 수 있도록 하는 것이다. 반대로 A/S 전문 웹 사이트를 개설하여 인터넷에서는 판매 후 관리만 전담하는 것도 통합 전략의 좋은 예이다.
(6) 잠재 고객 유치
주 고객층에서 제외되었던 유아·장년·노년층을 매장으로 유인할 수 있도록 Family Mart로의 브랜드 이미지를 부각하는 마케팅전략을 구사하거나, 재래시장에 익숙한 중·장·노년층을 위한 차별화 마케팅 전략도 필요하다. 특히‘90년대 후반이후 이슈로 나타나고 있는 실버 마케팅을 보다 강화하여 적극 활용하는 것도 좋은 유인책이 될 것이다.
7. 결론 및 시사점
국내 경기가 아직 까지 회복국면으로 접어들었다고 할 수 없고 소비 심리가 위축돼 있는 상황에서 향후 12년간은 현재의 이마트의 가격정책이 지속적으로 소비자들에게 좋은 반응을 얻을 수도 있을 것이다. 그러나 기업은 항상 미래를 준비하고 예견해야 할 것이다. 이러한 측면에서 이마트는 더 이상 가격을 위주로 한 마케팅 전략과 획일화 된 점포 운영 시스템으로는 소비자의 기대에 부응하지 못할 것이다. 이미 일정 부문 쇼핑의 편리함이나 특정 가치에 대한 높은 신뢰감 때문에 인터넷 상권이나 홈쇼핑, 일부 카테고리 킬러 등에게 일부 일탈 소비자들이 있음을 우리는 인지해야 할 것이다. 이마트 역시 지금부터라도 다양한 형태의 점포 개발을 준비해야 할 것이다. 현 시점에서 가장 주목 받고 있는 카테고리 킬러의 경우를 들자면 현재 이마트가 진출할 수 있는 카테고리 킬러는 무엇인지를 유념하면서 기존의 점포와 접목시킬지 아니면 새로운 출점 형태를 카테고리 킬러로 나갈 지에 대한 조사와 연구가 지금부터 선행 되어야 할 것이다. 이와 더불어 기존의 점포들도 변화에 좀 더 유연한 조직으로 바꿔 나가야 할 것이다. 각 점포의 상권 분석을 더욱 철저히 하여 점포 자체에 개별적 마케팅 권한을 부여하고 오퍼레이션 역시 수준의 향상은 표준화를 해야 할 것이나 그 방법론에서는 점포의 특성을 가만 한 방법을 택해야 할 것이다.
<참고자료>
emart.shinsegae.com
www.emart.co.kr
www.retailnews.co.kr
www.discountstorenews.com
www.retaildb.co.kr
www.seri.org
www.hankyung.com
www.mk.co.kr
www.segye.com
economy.hankooki.com
맞수기업열전 - 정혁준, 에쎄, 2009
성공브랜드 이야기 - 조중연, 비즈프레스, 2009
이마트 100호 점의 숨겨진 비밀 맹명관, 비전비엔피, 2007
고객의 심장을 사로잡다 - emars, 2005
장사를 잘하려면 이마트를 배워라 - 박종현, 무한, 2004
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할인점 경영과 실무 - 윤명길, 고창룡, 두남, 2003

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