경영조직론

목차

■ 의사소통 개념

■ 의사소통 과정

■ 의사소통 장애요인 및 실태조사

■ 의사소통 방법

■ 의사소통 유형

■ 의사소통 네트워크

■ 의사소통 개선방안

■ 내가 ＣＥＯ가 된다면

■ 사례
#1. 멘 토 링
#2. 해 우 소 ( ＴＶ 프로그램 )

본문내용

면 멘토와 멘티가 제대로 매칭 됐는지 설문을 통해 중간평가를 한다. 6개월과 10~11개월이 지난 시점에서 2회에 걸쳐 멘토링 진행 상황에 대해 평가하고 피드백을 제공해 멘토링이 보다 성공적으로 운영될 수 있도록 꾀한다.
멘토링이 성과를 거뒀다면 적절한 보상도 줘야 멘토가 보다 적극적으로 참여할 수 있기 마련이다. 이 점을 감안해 킴벌리클라크(Kimberly-Clark)는 멘토링을 성공적으로 수행한 멘토에게 인재·후배양성 기여도를 인정해 연봉에 반영하고 있다.
# 사례1
해우소 일요일 오후 4시 45분 KBS 2 TV에서 방송중인 프로그램 중 하나다
기분좋게 일하는 사회 행복한 회사를 꿈꾼다. 매주 우수 기업체를 찾아가 직장인들이
평소 가족이나 친구, 직장동료와 상사 또는 부하직원등 주위사람들에게 하고 싶었던 말을 허심탄회하게 털어 놓을 수 있는 자리를 만들고 있다. 직장인들의 가슴속 응어리를 시원하게 풀어낸다 는 기획의도를 가지고 방송하고 있다.
현재 TG 삼보, 신라명과, BBQ, 모닝글로니, 아이비클럽등 17개 기업들이 방송을 했으며 앞으로도 많은 기업이 출연 예정이다.
BBQ 02-3403-9115 (홍보팀)
TG삼보 031-489-3000
두 업체에 전화해서 해우소 촬영에 대해서 질문을 했습니다.
경성대 : 촬영 후 분위기가 어떠했습니까?”
BBQ: “ 분위기 넘 좋았다 . 너무 재미가 있었다. 웃고 즐기고 끝나고도 화기애애 했다.”
경성대 : “ 해우소 촬영 후 부서내에서 어떤 변하가 있었는지 알고 싶다 ”
BBQ : “ 원래 다 알던 사람들이었지만 새로운 모습을 볼수 있었서 좋았다.”
경성대 : “ 업무에 미친 영향을 알고 싶은데여 “
BBQ : “ 솔직히 크게 느끼지는 못하겠다. 원래 부서 사람들이랑 친해서 그런지 모르겠다. 하지만 그순간만큼은 재미 있었고 색다른 느낌이었다. 아 근대 약간 다른 부서 사람들 하고 약간 친해져서 앞으로 업무에 많은 도움이 될것 같다. ”
경성대 : “ 제가 알기로 방송에 나온 내용을 보면 월급을 올려 달라거나 회사에 처우를 개선해 달라는 내용을 봤는데 방송 후 개선 되었는지 알고 싶고, 상사에게 담배 쫌 그만 가져가라고 하던데 촬영 후 상급자에게 보복은 없었는지 ? ”
BBQ : “ 보복이라 하하 ... 그런건 없었고 그냥 더욱더 담배를 더 가져가는걸로 안다 ^^ 잘지내는걸로 알고 있다. 그리고 처우개선은 솔직히 말해서 안이루어졌다. ㅎㅎ 월급 무소식이다. ^^ “
경성대 : 마지막으로 해우소에 대해서 한마디 해주세여
BBQ : “ 정말 재미있었다. 원래도 분위기 좋았지만, 해우소를 통해 모르는 사람도 많이 알게 되었고 회사가 방송에 나와서 사람들이 우리 회사를 더 좋게 보게 되었다.
해우소가 회사를 더욱더 단결하고 끈끈하게 만든것 같다“
조직내 불만, 불평 을 토로할 수 있는 제도적 장치가 없었는데 이프로그램을 통해서 의사소통에 장애부분을 해소하고 조직내 활동이 원할해졌다. 기업내 의사소통이 얼마나 중요한지를 보여주는 예이다.
『싸스가 본 조직내 의사소통의 핵심』
조직 구성원간에 원할한 의사소통은 그 조직을 활성화 시키고 서로간에 신뢰와 믿음을 형성한다.
이 신뢰와 믿음이 업무와 더욱 시너지 효과를 일으켜서 실적과 연관이 된다.
물건을 좋게 만들어서 이익을 내는 것도 중요하지만 , 조직내 의사소통을 원할히 해서 이익을 창출하는 것도 중요하다.
GM대우 - 달라진 회의문화
(크로스미팅(Cross Meeting))
회의시간에 떠든다는 게 처음에는 굉장히 어색했습니다. 한국 사람이 원래 앞에서 얘기 잘 못하잖아요. 하지만 이젠 떨리거나 주저없이 토론 에 임하죠. 좀 우습지만 말을 많이 하게 됐다는 점이 가장 큰 변화라고 할 수 있죠.” (김정수 GM대우 부사장)
GM이 대우를 인수한 지 반년이 넘어섰다. 짧다면 짧은 기간이다. 하지 만 기업 분위기는 확 달라졌다. GM식 문화가 가장 깊게 파고든 현장이 회의 자리다. 결론부터 말하면 토론문화가 자리 잡았다는 게 가장 큰 변화다.
과거 대우차는 보수적인 문화로 유명했다. 회의에서도 그대로 나타난다 . 임원은 임원끼리, 직원은 직원끼리 회의를 여는 게 일반적이었다.
GM은 인수하자마자 ‘크로스미팅(Cross Meeting)’이라는 자사 회의방 식을 들여왔다. 직급과 상관없이 회의를 만든다. 쉽게 말해 사장부터 말단직원까지 누구라도 터놓고 대화를 하는 식이다. 일단 회의석상에 들어서면 모든 참석자가 무조건 한마디 이상 의견을 개진하는 게 원칙 이다. 그냥 아무런 준비 없이 회의에 참석했던 관행도 사라졌다. “어 떤 질문이 쏟아질 지 모르기 때문에 회의에 임할 때마다 그 전날 예상 되는 질문과 답변까지 만들어야 한다”는 게 대부분 임직원들 얘기다.
최근 열린 광고시안 검토회의. 광고대행사 직원과 GM대우 광고팀 간에 격론이 펼쳐졌다. 과연 GM대우차의 변신을 어떻게 담아낼 것이냐는 과 제였다.
“옛날 같으면 광고대행사가 프레젠테이션을 한 뒤 대우자동차 광고팀 직원은 몇 마디 질문을 들으면 그것으로 끝이었죠. 하지만 지금은 어림 도 없는 소리죠.” (황남철 홍보팀 대리)
회의시간도 늘어났다. 한번 열리면 3시간은 기본이라는 말까지 돈다. 임직원 회의는 5시간 이상도 예사다. 시간의 길고 짧음은 얘깃거리도 못 된다. 회의에서 얼마나 많은 논의들을 쏟아내고 결론을 도출하는가 가 문제다.
● 토론 바탕 결과 산출
리딩체인지(Leading Change)라는 토론기법도 주목받는다.
지난 4월 빼곡하게 메모가 가득 찬 화이트보드 앞. 열일곱 명의 직원들이 모여 토론한다. 한걸음쯤 뒤에서 외국인 코치가 열심히 귀를 기울이 다 의견을 내놓는다. 어떻게 하면 반제품수출(KD:Knock Down, 부품을 수출한 뒤 외국에서 조립만 하는 사업)을 효과적으로 수행하느냐가 주제다. 여기에는 GM이 갖고 있던 리딩체인지라는 프로그램을 사용한다. 간단히 말하면 이는 효과는 크지만 쉽게 바꾸기 어려운 사업분야에 대 해 연구하는 것이다.
최문수 변화관리담당 차장은 “GM이 덩치가 크다 보니 빠르게 변화하지 못할 우려가 있다는 점에서 이 프로그램은 출발했다”고 밝힌다.

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