지식경영

소개글

지식경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
지식경영의 개념, 등장배경 및 필요성
(1) 지식경영의 정의
(2) 지식경영의 등장배경
(3) 지식경영의 필요성

Ⅱ. 본론
1. 지식경영의 구성요소
(1) 구성요소
(2) 지식경영전략의 유형
2. 지식경영의 4대 핵심요소
3. 지식관리시스템
(1) 지식관리시스템의 개념
(2) 일반적인 지식시스템의 아키텍처
4. 지식경영사례
(1) 국내 사례
(2) 국외 사례

Ⅲ. 결론
지식경영에 대한 나의 견해

본문내용

모여 혁신과제들을 어떻게 수행했는지 그리고 이를 통해 어떤 지식을 창출했는지를 발표하고 논의한다. 개인 지식이 조직 내 지식으로 승화되는 마당이다.
LG 전자는 두 가지 관점에서 전략을 기울이고 있다. 그 하나는 사내 지식포탈사이트 구축이다. 온라인을 통한 지식공유 활동이 저조한 것을 만회하기 위함이다. 다른 하나는 '조기경보체제'(EWS) 가동이다. 각종 성과와 혁신지표로 구성된 조기경보체제에 빨간불이 들어오면 기존 혁신체제를 재점검하고 즉각 새로운 혁신체제로 돌입하는 시스템이다. 이는 강도 높은 지식생성 자극과 방향 설정을 위해서다. 노나카 교수가 주장하는 '하이퍼텍스트 조직'을 추구하고 있는 것이다. 환경에 대한 신속하고 적절한 대응은 하이퍼텍스트 조직같이 유연한 조직이 아니라면 불가능하다.
2) LG 전자 지식경영의 핵심 '슈퍼A 활동'
슈퍼A 활동. 국내외 어느 업체에서도 찾아보기 힘든 LG 전자만의 독특한 지식경영 활동이다. 현장 중심의 경영혁신 활동으로 'A등급 기업 중에서도 최고 수준이 되겠다'는 취지에서 비롯됐다. 드림팀은 슈퍼A 활동을 펼치는 팀들에 붙여진 이름이다. 드림팀은 기존 피라미드형 업무조직에서 탈피한 '태스크 포스' 형식을 갖추고 있다. 각 분야 전문가들로 구성해 혁신과제를 해결한 후 원대 복귀한다. 역시 노나카 교수가 말하는 하이퍼텍스트 조직의 3층 중에서 '프로젝트 팀 층'과 유사하다는 것을 알 수 있다. 드림팀에서는 팀장과 팀원 구분이 없다. 그 만큼 조직체계가 수평적이다. LG 전자의 장점은 이러한 드림팀의 운영이 단발성이나 일시적이지 않고 안정적으로 운영하고 있다는 점이다. 이는 '지식생성'(창조)의 지속성을 유지할 수 있다는 의미이기도 하다. 구미 사업본부만 하더라도 드림팀은 매년 100개를 넘어선다.
게다가 드림팀에는 가장 유능한 인력을 주는 것이 당연시되는 문화가 자리 잡고 있다. LG 전자의 두 번째 장점이다. 물론 LG 전자에도 드림팀 외에 '관심분야연구회'(Community of Practice) 또는 학습 조직 같은 전문분과회가 있다. 이들의 활동도 만만치 않지만 LG 전자에서 주된 지식생성은 역시 이들 드림팀 몫이다. LG 전자가 드림팀에 각별하게 신경을 쓴다는 건 팀 조직 초기에 필수적으로 거치는 '팀 빌딩'(Team Building)만 봐도 알 수 있다. 팀이 결성되면 2박 3일 정도 합숙기간을 갖고 '서로 알기' 작업을 거친다. 그 후에 본격적으로 혁신과제를 수행하게 된다. 또한 팀이 형성되면 'KPI'(key performance index)를 비롯한 각종 활동지표를 회사에 등록해 자신들의 혁신방향을 명확히 제시한다.
혁신과제 수행이 끝나면 성과에 따른 보상과 함께 스킬 올림픽을 통한 '베스트 프랙티스' 공유기회를 갖는다. 독특한 것은 실패해도 축적된 지식 가치가 높으면 '리스크 테이킹'(risk-taking) 상을 준다는 것이다. 결과만으로 새로운 지식을 죽이지 않겠다는 의지가 숨어 있는 것이다.
결론적으로 슈퍼A 활동은 LG 전자의 경쟁력의 원천이라고 볼 수 있다. 슈퍼A 활동은 기업의 지식생성과 역량증대뿐만 아니라 개인의 역량강화에도 크게 기여하고 있다는 점은 더욱 돋보인다. 개인의 지식과 역량뿐만 아니라 동시에 조직의 지식과 역량도 함께 창출강화할 수 있다는 건 지식경영 중에서도 최고 수준이 아니겠는가! 다만 LG 전자의 경우 지식경영의 오프라인에 비해 온라인상(지식관리 시스템)에서의 활동과 성과가 상대적으로 저조하다. 이점만 보완한다면 앞으로 LG 전자의 미래는 밝다고 확신한다.
(2) 국외 사례 (신문기사)
유럽최고의 지식기업, 독일 지멘스
독일 지멘스가 올해 유럽 최고의 지식경영기업으로 뽑혔다. 영국의 지식경영 조사기관인 텔레오스(Teleos)는 2003년도 ‘유럽에서 가장 존경 받는 지식기업 베스트 10’을 선정해 최근 발표했다. 이번 선정 작업은 지식경영 관련 8개 평가항목을 대상으로 텔레오스와 유럽에 본사를 둔 기업체임원과 지식경영 전문가들의 평가를 반영하는 형태로 이뤄졌다.
평가항목은 지식경영문화 조성, 지식리더 육성, 지식기반 상품 서비스 솔루션제공, 지적자산가치 극대화, 지식공유 환경 조성, 학습조직 활성화 등이다.
지멘스는 8개 평가항목 중에서 조직문화, 지식리더, 지식기반 상품, 학습조직, 지적자산 극대화 등 5개 항목에서 최고 점수를 받았다.
전 세계에서 40만여 명을 고용하고 있는 지멘스는 등록된 학습조직만 1500개, 가입회원 9만 명이 활동하고 있다.
학습조직을 통해 나온 모범 사례는 조직 전체는 물론 외부 기관과도 공유되고 지속적인 수익 창출에 쓰인다.
Ⅲ. 결론
지식경영에 대한 나의 견해
지식경영이란 말이 생소했다. 지식경영이란 도대체 무엇을 뜻하는 걸까? 리포트를 하면서 지식경영에 관련된 책도 읽고 사이트 등을 뒤져보니 이제는 지식경영에 대해서 알 것 같다.
지식경영이란 말 그대도 지식을 기업의 경영활동에 반영하는 것이다. 처음 정의만 들었을 때는 단순히 지식만 반영하면 되겠지 라고 생각했지만 실제는 달랐다. 만약 내 말대로 아무생각 없이 지식을 반영했다가는 기업에 엄청난 피해를 준다. 위에서 조사한 봐와 같이 지식경영을 회사에 도입하기 위해서는 많은 준비가 필요하다.
지식경영 도입 시 주의 할 점은 기업의 문화와 성격에 맞게 지식경영시스템을 달리 해야 한다. 아무리 좋은 지식경영시스템이라도 자사의 성격에 맞지 않는다면 안한 것만 못한 결과를 가져오게 될 것이다. 또 지식경영을 도입하려면 한사람의 의견이 아닌 기업의 최고경영층과 임원 등 모든 사람들이 의견을 조합하고 지식경영에 대한 지속적인 관심을 가져야 한다. 그래야만이 성공적인 지식경영을 할 수 있을 것이다.
마지막으로 내가 기업에 입사한다면 나의 지식을 가치 있게 생각하여 이 지식을 나만의 지식이 아닌 기업의 지식으로 거듭날 수 있게 노력할 것이다.
참고문헌) 하정출. {개정판 제5물결 디지털시대와 지식혁명시대의 지식경영론}. 도서출판 두남, 2005
피터 드러커, 이재규 옮김. {21세기 지식경영}. 한국경제신문사. 1999.
이순철. {사례로 본 지식경영의 이해}.삼성경제연구소. 1999.

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