도요타 그 성공원리를 찾아서

소개글

도요타 그 성공원리를 찾아서에 대한 보고서 자료입니다.

목차

♦ 서론 - ‘벤치 마킹 1호’ 도요타

< 본론 >
< 1 > 세계가 주목하는 도요타 경영
☉ 도요타의 생산방식
① 도요타 특유의 생산시스템(TPS ; Toyota Production System)
② 인간 중심이 경영의 기본
③ 도요타 노사 화합의 비결
④ 신중한 투자와 보수적인 경영 고수
< 2 > 초일류 기업으로 도요타의 기업 문화
1. 도요티즘
① 도요타 일가
② 전문 경영인 체제
③ 생산성에 집중하는 작업 현장
2. 모두가 참가하는 경영
3. 도요타의 위기관리 방법
< 3 > 미국에서의 도요타
1. 일본식 경영의 침투방법
2. 성공적인 해외 진출을 이뤄낸 경영비법
< 4 > 도요타의 미래 전략
< 5 > 결론 - 도요타의 4가지 성공 포인트

본문내용

이브리드車 평정 수소연료까지 야심
[매일경제 2005-08-02 ]
CO₂전쟁이 시작됐다
도요타자동차는 '환경'을 자동차 시장의 핵심 키워드로 보고 친환경 하이브리 드차 개발에 전력을 기울이고 있다. '환경'으로 제너럴모터스(GM)를 넘어 세계 1위 자동차기업을 노리겠다는 승부수를 던진 것이다.
와타나베 가치아키 도요타 사장은 지난달 "모든 차종에서 하이브리드 모델을 갖추겠다"고 선언했다. 와타나베 사장은 "하이브리드차 시장은 더 이상 틈새 시장이 아닌 주력 시장"이라고 규정하며 하이브리드차 시장에서 주도권을 확보 해 자동차산업을 주도하겠다는 야심을 드러냈다.
97년 이미 프리우스를 내놓으면서 하이브리드차 시장을 주도하고 있는 도요타 는 우선 친환경 차량 개념을 도입해 고소득층을 고객으로 확보한 것으로 평가 받고 있다. 하이브리드차의 대명사가 된 프리우스는 지난해 연산 30만대 체제 를 갖추고 1 의 휘발유로 최고 35㎞까지 달리는 에너지 효율을 자랑하고 있다 .
하이브리드차 시장 주도권을 이미 확보한 도요타는 지속적인 기술개발을 통해 하이브리드 차량 가격을 조기에 4000~5000달러가량 낮춰 가격경쟁력을 확보하 겠다는 복안을 갖고 있다.
도요타는 하이브리드 시장에서 뿐만 아니라 GM 등이 선도하고 있는 것으로 알 려진 수소전지 등에도 이미 상당한 기술력을 확보하고 있는 것으로 알려졌다.
GM 등이 수소연료에 집중하는 동안 하이브리드 기술로 시장을 평정하기 시작하 면서도 차세대 연료인 수소 등 연료 개발을 늦추지 않아 하이브리드 시장 이후 에도 주도권을 이어나갈 수 있는 토대를 마련해 놓은 것이다.
■ 글로벌 마인드( 카피는 창조 )
■도요타에게서 카피의 의미는 재창조
- 꾸준한 기술개발
- 차고를 낮게 만드는 기술(오딧세이 공장)
; 지진등의 이유로 아파트에 지하주차장이 많지않다보니 2층으로 된 기계식 주 차장이 많은 일본인에게 차고가 높아 생기는 주차 문제 해결
- 뉴 디자인 센터 ; 뒤떨어진 디자인을 따라잡겠다는 정도가 아니라, 디자인에 서도 세계 최강으로 올라서겠다는 의지를 보여줌
-강렬함과 명쾌함 ; 세계의 가치를 승화시킨 일본의 독창성
< 5 > 도요타의 4가지 성공 포인트
이렇게 도요타의 성공 비결에 대해 신문사례와 함께 알아보았다. 한국 기업에서 도요타를 배워야 할 것은 단순히 도요타의 생산성이나 눈에 보이는 조립라인 시스템이 아니다. 도요타의 생산성의 기초는 종신고용제를 기반으로 한 노사간 신뢰에서 나오기 때문이다. 현재 한국 대기업들은 대부분 성과주의와 인원감축에 익숙해져있으며 종신고용을 하는 기업은 찾아보기 어렵다. 대부분 40대 초반만 되어도 회사에서 언제 잘릴지를 걱정하는 게 국내 대기업의 일반적인 풍토이며 그러한 고용환경에서 회사에 대한 충성심을 기대하기는 매우 어렵다. 기술이나 시스템을 배우기보다 우선 도요타의 그러한 면을 배우는 것이 가장 중요시되겠다.
그렇다면 지금까지 가장 중요한 4가지 성공 포인트는 무엇일까?
1. 신뢰를 바탕으로 하는 노사화합. 종업원이 바로 경쟁력의 원천.
■'물건을 만다는 것은 곧 사람을 만드는 것'
■종신고용은 도요타 생산방식(TPS)을 가능하게 하는 전제조건
■현장에서 일하는 한사람 한 사람이 늘 개선을 위해 노력함
■스스로가 생산성 향상위해 아이디어 제안, 실행
2. 실적에 직격되지 않는 노력도 평가
■ 회사에서 한 사원이 우수한 실적을 올리려면 개인의 능력이외 그가 속한 부서 나 다른 부서에서 도움을 받아야 가능. 이른바 눈에 보이는 실적 이외의 노 력 중요시
■눈앞에 드러나는 실적을 올린 사람만 평가하는 시스템에선 작업자 전체의 개선 의욕 기대할 수 없다는 것을 인식
■종업원 전체가 스스로 개선점 찾는 문화 형성
3. 생산성 향상에 의해 잉여인력 발생해도 절대 고용 삭감하지 않는다는 원칙
■인재를 길러야 비로서 자발적인 개선을 할수 있다고 생각
■제조업에서 노사가 서로 협력하는 것은 성공의 필수조건이므로 경영이 어렵다고 바로 종업원을 해고하면 현장에서 개선의 지혜가 나올리 없다고 강조
4. 주목할 점은 최고 경영자의 의지와 현장경영
■공장방문 : 1960년대부터 현장을 강조하는 경영 방침이 몸에 뱄기 때문
현장에 공을 들이면 그 대가는 생산성 향상
■최고경영층부터 말단 종업원까지 같은 목표 공유하고 일을 할 수 있게 하는 현 장 중심의 경영
■ 참고 자료 ; 매일 경제, 한겨레 신문, 내일신문, Forbes Korea, 일본의 10년 불 황을 이겨낸 힘 TOYOTA(위즈덤 하우스)

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