기업인수합병

소개글

기업인수합병에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.서론

2.기업인수 합병의 유형 및 장.단점

3.기업인수 합병의 사례연구

4.결론

본문내용

시장 비즈니스와 Investment Banking(투자은행) 업무에 주력하고 있는 JP Morgan과 Bankers Trust와의 차별화를 더욱 강화하였다.
3) 합병추진 전략 및 과제
새로운 체이스의 성패는 합병에 수반되는 비대화를 막고 조직의 슬림화, 경영의 효율화를 실제로 유지할 수 있는가에 달려있다. 따라서 최고경영진은 규모는 확대되지만 중복점포를 비롯한 군살은 철저히 빼겠다는 자세로 합병전략을 수립 추진하고 있다. 합병으로 합계 약 7만 5,000명에 이르는 종업원 중 16%에 상당하는 약 1만 2,000명을 삭감할 계획이며, 3년 이내에 연간비용을 15억달러 줄인다는 목표도 설정하였다. 합병을 발표하는 기자회견에서 시프리 회장은 '91년의 매뉴팩츄러스 하노바와의 합병을 예를 들며 "합병에 수반되는 비용삭감액은 '95년까지 약 7억 5,000만달러에 달하며 목표를 1억달러 전후 상회하였다"며 비용절감에 자신감을 표현하였다. (Bank America와 Security Pacific의 합병에서도 연간 10억달러의 경비를 삭감하였음) 이중 1/2은 국제도매금융부문에서 경비를 절감할 계획이다.
우선 합병전의 수익수준을 유지하는 것이 필요조건이며, 이를 위해서 무엇보다도 새 은행의 은행원 전원이 하나가 되어 경영합리화에 동참하도록 유도하고 있다. 완전히 별개의 역사를 가진 조직이 하나가 되는 이상, 조직간 대립은 어쩔수 없으나, 합병의 시너지 효과는 인사 교류가 어떻게 이루어지는가에 크게 좌우된다. 따라서 두 은행의 은행원 한사람 한사람이 합병의 목적을 명백히 인식하고, 상호의 전문분야를 최대한 활용할 수 있는 최선의 방법을 지속적으로 추구해야 한다.
3. 국내기업과 외국기업간의 M&A (삼미종합특수강의 ATLAS 인수 사례)
국내 유일의 특수강 종합메이커인 삼미종합특수강은 창원기계공단에 국제 규모의 공장을 갖추고 구룹내의 주력기업으로서의 역할을 하며 세계적인 특수강 전문업체를 지향하고 있었고, RIOALGOM은 철강부문과 광산부문을 갖고 있는 다국적기업으로 두 부문을 동시에 운영하는데 따른 자금압박으로 특수강부문인 ATLAS를 매각처분하고자 했다. 이러한 두 기업의 상황에 부합하여 삼미는 ATLAS인수로부터의 득실을 타진한 후, 즉시 회계적인 면은 M&A 컨설턴트사인 DH&S사와, 법률적인 면은 Whitman & Ransom사와 연계하여 인수작업을 신속하게 진행했다. 그리하여 수차례 협상과정을 거처 89년 5월 2억 5,000만 캐나다 달러(1,400억원)라는 한국기업 최대규모의 국제 인수,합병을 하였다.
1) ATLAS 인수로부터의 이점과 자금 확보 문제
ATLAS 인수의 가장 직접적인 이점은 트레이시공장으로부터 핫코일 공급을 안정적으로 확보할 수 있다는 것이다. 즉 원료의 확보를 위해서 핫코일 생산을 내부화하고자 하는 전략에 부합되고, 공장을 인수함으로써 기술도입에 관한 마찰 등이 없이 기술수준을 쉽게 선진수준으로 끌어올릴 수 있다. 또한 캐나다의 경우 미국과의 자유무역협정으로 대미 수출쿼터문제를 쉽게 해결할 수 있고 세계 제일의 시장인 미국을 겨냥하기 위해서는 현지화가 불가피한데 이도 해결 할 수 있다. 또한 북미지역에서 지명도가 있는 기존의 공장을 인수함으로써 기존의 판로 활용이 용이하며 신규투자로 인한 막대한 투자를 피할 수 있다. 여기에다 북미지역의 풍부한 니켈 등의 원자재의 안정적 확보와 저렴한 가격의 에너지자원 활용, 한국과 캐나다, 미국간의 경제교류를 증가시킬 수 있는 거시경제적인 효과 등의 이점이 있다. 그러나 이러한 이점이 있는 반면 인수,합병을 위해서는 자금시장의 확보가 매우 중요하다. 이에삼미종합특수강은 인수에 필요한 자금은 주로 제일은행이 주도로 국내/외 은행이 적극 참여한 신디케이트론을 통해 180백만달러를 모집하고 나머지는 특수강 사내유보분으로 인수금액을 마련했다. 인수후 유동자금과 설비현대화 소요자금 충족을 위해서는 5천만달러 규모의 해외신주인수권부사채(BW)를 발행했다. ATLAS의 인수로 신뢰도가 높았기 때문에 낮은 표면이자율(1.25%)로도 성공적인 성장이 가능했다.
2) 인수 이후의 전략
ATLAS 인수 후 삼미종합특수강은 국내 창원공장과 캐나다, 미국 현지공장의 효율적 연계를 통해 세계를 목표로 한 아래와 같은 생산전략,마케팅전략을 취하고 있다.
첫째, 트레이시 공장은 핫코일라인 증설과 북미의 풍부한 고철,크롬 등으로 원래 목적인 원재료의 안정적 공급과, 풍부한 에너지로 경영합리화를 꾀한다.
둘째, 월렌드 공장은 창원공장과 설비면에서 중복이 많으므로 축적된 기술력을 바탕으로 창원의 대규모설비를 보완,고품질,고기술의 세분시장공략의 전략을 취한다.
셋째, 알텍은 시설노후화에 따른 설비현대화와 공해문제로 인한 마찰 등이 선결과제인데, 미국 내의 지명도가 높아 제조측면보다는 판매측면의 중요성을 부각시킬 전략을 취한다.
Ⅳ. 결론
지금까지 M&A의 구체적 사례들을 살펴 보았는데 위에서는 주로 우호적 M&A로 성공한 사례들을 살펴보았다. 그러나 위와 같이 성공적인 M&A는 드문일이고 여러 가지 원인에 의해서 실패할 가능성이 매우 높다고 할 수 있겠다. M&A의 연구결과에 의하면 적어도 경영 자체를 위한 것이 아니면, 기업의 부의 창출에 전혀 기여하지 못하여 왔다. 실패원인이 기회주의적인 M&A로 인한 전체적인 기업전략과의 불협화음 발생이 주원인이며, M&A전략이 설혹 있다 하더라도 아주 저급한 사업윤리에 입각되어 있다는 것을 알 수 있다. M&A는 그 자체가 방법으로서가 아니고 궁극적인 기업목표가 되는 경우가 많으며, 인수 제의에 대한 성급하고 빈약한 분석 등이 실패를 초래하게 된다. 그리고 인수후의 이윤성장에 대한 지나친 낙관으로 인한 너무높은 프리미엄을 지불하고 그 후유증에 시달리는 경우가 많다. 인수 후 경영단계에서 적합하지 않은 보고체계, 조직책임, 조정 시스템 등이 인수 실패의 주원인이라는 것도 알 수 있다. 다른 업종간의 경영능력 전환에 대한 지나친 기대감이 실패원인이라는 지적도 있다. 경영능력은 재무, 일반, 연구개발, 생산과 판매 등으로서 생산과 판매능력의 급격한 전환은 어려운 것이기 때문이다.

키워드

기업,   인수,   합병,   사례연구,   결론