전략지도(Stategy maps)와 사례연구

소개글

전략지도(Stategy maps)와 사례연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 전략지도 (Strategy Map)
1) BSC와 전략지도 개념
2) 전략지도 기본원칙


2. 전략지도의 4가지 관점
1) 재무적 관점
2) 고객 관점
3) 내부 프로세스 관점
4) 학습과 성장 관점


3. 전략지도의 역할


4. 사 례 연 구
1) 롯데삼강
2) LG. Philips LCD
3) 교보생명


5. 요 약

본문내용

프로세스 관점’은 세계일등 회사가 되기 위해 탁월한 내부 프로세스가 필요하다는 의미에서 ‘선진 프로세스(Advanced Process)’관점으로, 학습과 성장관점은 ‘성장 동력(Growth Driver)’관점으로 명칭을 변경하여 현실적인 느낌을 주었다.
4가지 관점이 ‘세계 1등 LCD기업’ 이라는 최종 전략을 뒷받침한다.
-재무관점 :
주주가치 극대화라는 최대 과제를 실현하기 위해 이익No.1과 재무안정성 증가라는 2가지 하위 과제를 묘사한다. 이익No.1과제가 실현될 때 재무안정성을 더욱 증가시킬 수 있다.
-고객관점 :
고객 사이에서 LCD시장 리더라는 인식을 주기 위해 매우 발달된 사업구조로 고객만족을 극대화 시킨다.
-선진프로세스 :
내부프로세스 관리를 강화하여 원가를 최대한 낮추고 RED경쟁력을 강화시킨다. 또한 제품 효율성과 품질을 극대화한다.
-성장관점 :
1M1C를 강화하여 미래사업기반을 강화시키고 운영관리에서는 혁신을 일으키며 상위 시장분석을 소홀히 하지 않는다.
전략지도에서 각 관점상의 전략적 목표(strategic objective)는 동사형으로 표현하였고, 전략목표를 측정하는 KPI는 경영성과와 직접적인 연관성을 가지며 조직 구성원들의 수용성과 동기부여를 강화하기 위해 과학적이고 통계적인 분석을 사용하여 지표 타당성을 확보하고 있다.
3) 교보생명
교보생명의 비전은 [모든 사람이 삶의 역경에서 좌절하지 않도록 도와주는 것]으로 핵심가치는 고객을 지향하고 정직하고 성실하게 일하며 끊임없이 대담한 목표에 도전하는 것이다. 보험 산업의 특성상 고객만족경영을 가장 중시한다.
- BSC 개발배경:
Business결과물에 영향을 미치는 성과동인을 선행지표로 관리하여 미래성과를 예측하고 Synergy를 달성하고 고객지향으로 전략방향을 일치시켜 고객 만족경영의 가속화를 기하기 위하여 시작되었다.
재무적 성과지표를 대표적 후행지표로 놓고 고객관점, 프로세스 관점, 학습과 성장 관점을 이에 영향을 미치는 선행요인으로 보았다.
▲<그림 4.-3)> 교보생명 전략지도
-재무관점:
교보생명은 최종목표인 기업가치 증대를 위해 재무 건전성을 확립하고 배당 전 이익을 증가시키는 과제를 세웠다. 이를 위해 자산운용수익과 영업매출액을 증대시키고 FP생산성을 향상하는 과제를 나타내고 있다. 또한 관리비용 절감을 위해 업무의 효율화와 개선노력을 지속한다.
-고객관점:
교보생명이 주요비전으로 삼는 고객 만족경영을 위해 고객 로얄티 제고라는 상위목표를 세우고 공신력을 증대시켜 고객선호도를 제고하고 상품가치경쟁에서 우위를 확보하려한다. 또한 역경/이탈 고객관계를 강화시키고 내부고객(판매채널) 지원을 강화하여 고객 기대만족도를 향상시킨다.
-내부프로세스관점:
지배구조를 개선하여 내부통제를 강화하고 리스크에 기반을 두어 자산을 운용한다. Quality 영업프로세스를 확립하고 신 시장을 개척하며 IT경쟁력을 강화시킨다. 접근성제고를 통하여 편리한 가입절차를 제공함으로써 가입서비스를 개선하고 빠른 보험금지급, 유지서비스를 차별화하며 판매채널 지원을 위한 모니터링을 강화한다.
-학습과 성장관점:
인재확보를 위해 성과주의 조직문화를 세우며 최고의 종업원들을 고용하여 노동생산성을 향상시킨다. 또한 시설인프라 및 서비스 역량과 전사6시그마 역량을 강화시키고 종업원 동기부여에 중점을 둔다.
5. 요약
지금까지 전략지도의 개념, 기본원칙, 주요 4가지 관점(재무, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장), 역할, 그리고 그에 대해 롯데삼강, LG필립스LCD, 교보생명 각각의 사례를 보았다. 사례조사를 하면서 BSC는 도입하는 것 자체보다 그것을 효율적으로 관리하는 것이 훨씬 더 중요하다는 것을 알게 되었다.
두 번째 사례기업인 LG필립스LCD 6세대 공장에는 ‘세계 1등 기업’이라는 문구가 걸려 있다고 한다. 특히 공장 굴뚝에 새겨진 ‘확실히 1등 합시다!’ 슬로건에는 세계 1위에 대한 의지가 집약돼 있다. LPL은 BSC를 도입하면서 단기 성과형 통제 조직에서 장기 성과형 전략조직으로 변신했지만 이후 조직이 비대해지면서 커뮤니케이션이 원활하지 않은 문제가 생겼다. 즉, 전사적인 차원에서 비전과 전략이 제대로 전달되지 않았던 것이다. 이로 인한 문제가 심각해지자 LPL은 2004년부터 고도화 작업을 추진한다. 이때부터 BSC 명칭을 SPMS(전략적 성과경영시스템)로 교체하고 이것을 각 조직별 월례조회 때 결과를 공유케 해 확실한 커뮤니케이션 도구로 정착시켰다. 또한 전략지도를 스티커로 만들어 개인용 다이어리에 부착시키는 등 전략과 비전을 모든 구성원이 공유하게 했다. 이후 성과가 나타나기 시작했는데 LPL은 2001년 매출 2조원에서 지난해 10조원을 넘어섰다. 이런 성과로 LPL은 올해 ‘BSC 명예의 전당상’을 수상했다.
재무적 성과를 위해서 고객 관계와 내부 프로세스를 개선하고, 장기적으로는 학습과 성장을 통해 조직의 역량을 키우는 전략지도가 있어도 지표간의 균형을 유지한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 경영자는 재무적인 성과에 치우치지 않을 수 없기 때문이다. 왜냐하면 이익을 내면 자연 직원 스스로가 자긍심을 가지고 스스로 학습과 성장을 통해 내부 프로세스가 혁신되고, 고객의 불만이 줄어들어 고객 만족도가 올라가고, 직원과 경영진과의 신뢰가 형성되고,이를 통해 기업의 이익으로 선순환이 될 수 있기 때문이다. 다만 이렇게 연결되기 위해선 경영자는 인내를 가지고 자신의 회사의 비전과 전략을 정렬화하며 리더십을 가지고 조직을 끌어가는 노력이 필요할 것이다.
요약하자면, 전략지도는 조직의 특정한 전략에 맞도록 설계되어 무형자산이 고객, 주주, 공동체 등의 가치 제공에 가장 큰 영향력을 가진 내부 프로세스들의 성과향상을 어떻게 견인할 것인지에 대한 지침서 역할을 하는 것으로 정의할 수 있겠다.
전략지도를 구축한 뒤 성공하기 위해선 최고경영진의 강력한 리더십, 참여와 함께 핵심평가지표를 수치로 나타내어 객관적인 사실을 중심으로 의사소통해야할 것이며 지속적인 학습체계를 구축하고 조직구조를 알맞게 변경하며 운영모델을 개선하고 사고의 변화보다 행동의 변화에 집중해야 할 것이다.

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