(중소기업경영론D형)중소기업의 인적자원관리에 관하여 설명

소개글

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목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 중소기업의 인적자원관리의 의의와 중요성
2. 인적자원관리의 체계
1) 확보관리
2) 평가관리
3) 개발관리
4) 보상관리
5) 유지관리
3. 인적자원의 확보관리
1) 직무분석
(1) 직무분석의 의의
(2) 직무분석의 절차
(3) 직무기술서와 직무명세서
2) 인적자원계획
(1) 인력의 수요예측
(2) 인력의 내부공급예측
3) 인적자원의 모집과 선발
(1) 인적자원의 모집
(2) 인적자원의 선발
4. 인적자원의 평가관리와 개발관리
1) 인적자원의 평가관리
(1) 종업원의 평가와 인사고과
(2) 인사고과의 방법
2) 인적자원의 개발관리
(1) 인적자원개발을 위한 교육훈련계획
(2) 교육훈련의 방법
5. 인적자원의 보상관리와 유지관리
1) 인적자원의 보상관리
(1) 보상의 의의와 관리원칙
(2) 보상수준과 보상체계
(3) 임금관리
(4) 복리후생관리
2) 인적자원의 유지관리
(1) 인간관계관리
(2) 노사관계관리
(3) 이직관리

Ⅲ. 결 론

Ⅳ. 참고문헌

본문내용

으로는 사기조사, 인사상담제도, 고정처리제도, 제안제도, 감수성훈련, 그리드훈련 등이 있다.
(2) 노사관계관리
노사관계라고 하면 본래 그 포괄하는 영역이 매우 크다. 예컨대 사회·경제적 측면에서 자본가계급과 노동자계급의 대립에 관한 논의라든지, 노동조합의 법적 지위 내지는 노사관계문제의 법률적 해결에 관한 것이라든지, 또는 여러 가지 차원에서의 노동운동에 관련된 이슈들이 제기될 수 있다. 그러나 우리가 여기에서 취급하는 노사관계는 기업경영을 매개로 하여 성립되는 경영노사관계를 일컫는 것이다.
사용자(경영자)와 노동자(종업원)의 관계는 본래 타인인 노동자가 고용됨으로써 성립된다. 즉 고용과 함께 경영자와 종업원은 고용조건을 둘러싸고 거래관계가 성립되고, 종업원은 고용을 통하여 기업의 피고용자로서 경영자의 방침·계획·명령 등에 따라 취업하는 관계에 놓여지게 된다. 이 중에서 고용조건결정관계는 사용자와 노동자와의 경제적 거래관계이며 이해가 대립되는 관계로서의 '경영자-노동조합 관계'이고, 뒤의 종업관계는 사용자가 대가를 지불하고 그것에 의해 노동자가 일하는 협동관계 내지는 사용종속의 관계로서의 '경영자-종업원 관계'이다.
사용자와 노동자(노동조합)가 형성하는 관계를 의미하는 노사관계는 사용자측에 의해 일방적으로 결정되는 것은 아니다. 그러나 사용자로서는 당연히 노사관계의 안정을 위한 조건정비라는 이름 하에 직접적이고 합리적인 대책을 강구하게 되고, 이와 같은 사용자측의 노사관계에 대한 대응을 위한 일련의 조직적인 시책이 노사관계관리의 내용이 된다. 현대의 노사관계관리에서 중요하게 다루어지는 내용으로는 단체교섭과 단체협약, 경영참가자와 노사협의제도의 설치 및 운용 등에 관한 것을 들 수 있다.
(3) 이직관리
이직관리는 인적자원관리에 마지막 과정이다. 기업에 고용된 종업원은 언젠가는 조직을 이탈하게 된다. 그러나 종업원이 기업을 떠났다 하더라도 소속되어 있던 직장과의 관계는 여전히 계속되는 것으로 보아야 한다. 즉 어떤 사람은 고객의 일원으로서, 관계회사의 종업원으로서, 또는 주주로서 직접적·간접적으로 유대와 관계를 지속하는 것이 그것이다. 따라서 직장을 떠난 종업원이 그 기업에 대해 호의적인 태도를 갖는가 또는 비호의적인 태도를 갖는가 하는 것은 매우 중요한 의미가 있다.
또한 우리가 기업에서의 이직문제를 중요하게 생각하지 않으면 안 되는 것은 이에 의하여 여러 가지 다양한 인사문제의 징후를 알 수 있기 때문이다. 종업원들이 그들의 업무나 부서의 장을 싫어하게 되면 결근할 구실을 찾게 된다. 그리고 소외감을 많이 느끼게 되면 결국 직장을 떠나게 된다. 따라서 인사부서에서는 결근과 이직에 관한 자료를 예의 주시할 필요가 있다.
기업에서 종업원이 이직하게 되면 대체로 두 가지 반응이 나타내게 된다. 하나는 이직의 긍정적인 효과를 강조하는 것이다. 즉 이직이 발생했을 때 조직분위기가 쇄신되며, 새로운 관리방법이나 기술의 도입이 자극되고, 불요불급한 인력이 제거되는 기회를 갖게 된다는 것이다. 그러나 이와 같은 이직에 대한 긍정적인 평가 못지 않게 부정적인 반응도 매우 많다. 기업에서 진실로 필요로 하는 사람은 떠나고, 기업이 떠나주기를 바라는 사람들만이 남아 있게 되면 이것은 매우 심각한 문제를 발생시킨다. 전직에 의해 종업원이 직장을 이탈하게 되면 양질의 인력을 확보하는 것이 어렵게 되며, 이들의 모집·선발·교육훈련에 따른 막대한 비용의 손실을 초래하게 된다. 더구나 몇 사람의 직장이탈이 동료들의 사기에 영향을 미쳐 결과적으로 기업의 목표달성에 차질을 가져오게 된다면 더욱 심각한 문제가 아닐 수 없다. 또한 높은 노동이동을 보이는 기업은 종업원들에 의해서나 사회에 의해서 좋은 기업으로 평가받지는 못할 것이라는 것도 이직이 가져다주는 부정적인 결과라고 할 수 있다.
이와 같이 기업에서의 이직은 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 함께 지니고 있다. 따라서 기업의 이직관리는 이직의 횟수보다는 그것의 부정적 영향을 최소화하면서 긍정적인 의미를 살리는 방향에서 이루어져야 한다. 다시 말하면 이직을 얼마나 효율적으로 관리하느냐 하는 것이 중요한 것이다.
Ⅲ. 결 론
지금까지 중소기업의 인적자원관리에 대하여 자세히 살펴보았다.
전통적 인사관리는 주로 기업의 경제적 효율성이라는 단편적인 목표에 중점을 두고 사람을 비용의 측면에서 바라봄으로써 개인의 욕구를 무시하고 이들을 통제·감시하고 잘잘못을 가리거나 업적에 대한 상벌시행을 위한 도구로 운영되어 왔다. 다시 말하면, 전통적 인사관리는 종업원의 노동력을 단순히 활용하는 데에 초점을 두고 이들의 순응을 강조하는 경향이 컸다고 할 수 있다. 그러나 현대 기업의 인적자원관리는 종업원 개개인의 욕구 및 개성을 중시하면서 사람을 기업의 자산으로서의 인적자원으로 인식하고 이들을 개발하는 데 초점을 둔다. 즉, 현대의 인적자원관리는 종업원들의 능력개발이나 육성을 통한 개인과 조직목표의 일치를 지향하는 개발지향적 성격을 지닌다.
결국 인적자원관리는 잠재적인 유능한 인재를 어떻게 우리 회사로 끌어들일 것인가, 이들을 어떻게 평가하고 보상할 것인가, 이들에게 어떠한 교육훈련 기회를 제공하고 이들의 경력을 어떻게 개발한 것인가, 그리고 이들의 인간관계와 노사관계를 어떻게 원만하고 생산적으로 이끌어나갈 것인가 하는 문제로 집약할 수 있다. 따라서 기업에서 인적자원을 보다 효과적으로 관리하기 위해서는 개개의 인적자원관리 기능에 대한 지식과 그 기법을 활용하는 것도 중요하지만, 동시에 각 기능 간의 유기적인 관계를 이해하고 이들 기능을 탄력적으로 운용하려는 노력 또한 게을리 해서는 안 된다.
Ⅳ. 참고문헌
1. 중소기업론, 문영복, 2000, 청록출산사.
2. 중소기업경영론, 박춘엽, 박영배, 1998. 학문사.
3. 현대 중소기업경영론, 김종재, 1998, 박영사.
4. 중소기업경영론, 하문식, 대명, 2003.
5. 소점포경영론, 박영근, 김경훈, 창원대학교출판부, 2000.
6. 중소기업정보화 구현사례집, (사)기업정보화지원센터, 2000.
7. 정보기술과 현대경영, 이학중, 박영사, 1998.
8. 벤처기업경영과 e-비즈니스, 한경석, 법영사, 2000.

키워드

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