GE의 HR 분야에 관한 사례 분석과 토론 내용에 대한 정리

목차

*GE의 HR System의 발전과정
*구체적인 단계별 GE의 HR System의 변화
*GE의 HR System의 특징
*GE HR System의 성공 요인
*제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장을 통해 바라본 GE 인재관리의 성과
*Immelt의 고민
*GE의 HR 컨설턴트로서의 조언, 혹은 개선 방안

본문내용

존경받는 기업“ 1위 (英FT, 1998~2004년 7회 연속)
- “세계에서 가장 칭찬받는 기업“ 1위 (美포츈, 2005년)
- “세계에서 가장 (브랜드)가치 있는 기업“ 4위 (美BusinessWeek, 2004년)
- 다우공업지수 탄생 이래 109년 동안 유지하고 있는 유일기업
*Immelt의 고민
Immelt는 자신이 일하는 시간의 약 50%를 인력관리 문제에 관심을 쏟고 있다. 따라서 인적자원을 효과적으로 활용하여 그들의 능력을 최대한으로 발휘할 수 있도록 유도하는 것이 그가 하고 있는 고민 중의 하나이다. 즉, 공장이나 장비와 같은 물리적 자본보다 전문적 기술과 지식이 필요한 인적 자원에 투자를 많이 하여 개인들이 가지고 있는 능력을 바탕으로 사업을 확장하고자 하는 생각을 가지고 있다.
또한, 세계에서 가장 잘 스카웃 대상이 되는 GE에서 일하는 실력과 능력을 갖춘 가치 높은 인재들이 이직 하지 않고 회사에 충성 할 수 있도록 장려하기 위해 노력하고 있다. 동시에 자신이 맡은 직무를 열심히 수행할 수 있는 환경을 만들고 싶어하지만 업무에 대한 동기부여를 할 만한 뚜렷한 인사 관리 전술이 존재하지 않아 고민하고 있다.
Immelt는 신규채용에 있어서 미국 내의 훌륭한 인력을 주로 활용하는 것이 좋을지, 아니면 채용활동을 국제적으로 확장하여 대부분 미국인 관리자들에게 의존하고 있는 GE의 시스템을 변화시켜야 하는지에 대해 고민한다. 즉, GE인재의 다양성을 증가시키는 문제와 그로 인해 파생되는 문제들에 대해 고민하고 있다.
*GE의 HR 컨설턴트로서의 조언, 혹은 개선 방안
글로벌 운영에 있어서 가장 성공적이라 평가받는 GE이지만 그 과정에 있어서 단점이 없는 것은 아니다. GE의 HRM의 단점과 개선을 위한 개선방안을 알아보겠다.
1. 소수의 우수 인력에게 편중된 승진. 일반 사원과의 차등적인 대우
GE의 인사평가 중 가장 큰 영향력을 미치는 평가는 Session C이다. Sesssion C는 A등급, B등급, C등급 이렇게 3가지로 구성원들을 평가하게 되는데 A등급 평가를 받은 사원들만을 대상으로 크로톤빌 연수원의 입장이 허락된다. 크로톤빌 연수원을 마친 사원과 그렇지 못한 사원 간에는 엄청난 인센티브의 차이가 발생한다. 문제는 이러한 평가 과정이 지나치게 서열화순이라는 것이다. 물론 360도 평가와 EMS 자기진단에 의해서 어느 정도 이러한 점들을 보완하려는 모습은 보이지만, 상대평가 방식의 한계를 벗어날 수는 없다.
<개선방안>
- 절대평가제의 강화
- 크로톤빌 연수원의 단계적 프로그램 구성
먼저 절대평가제의 강화가 필요하다. 행동에 의존한 평가(BARS), 행동관찰평가(BOS)등의 평가방식을 적극 활용하여 제대로 평가 받지 못하고 있는 사원들의 재평가가 이루어져야 한다. 크로톤빌 연수원의 단계적 프로그램 구성도 하나의 답이 될 수가 있다. 이는 A등급 평가자에게만 허락되어 있는 크로톤빌 연수원의 입장을 다른 등급에까지 확대를 하고 단계적으로 운영을 하는 것으로 이루어진다.
평가는 A등급에 속하지 못하였지만 능력이나 성과창출 부분에 있어서 A등급에 속하는 사원들이 분명히 있을 것이다. 크로톤빌 연수원을 확대 운영하고 연수를 마친 후 평가를 통해 사전에 발견하지 못했던 숨어있는 인재들을 발견할 필요가 있다.
2. 거대 기업의 특성에 따른 급변하는 환경에 대한 유연성 부족
물론 GE는 글로벌 기업이기 때문에 미국 내 인력 이외에 인력 채용을 국제적으로 넓히는 방안이 더 괜찮다고 조언해 주고 싶다. 문제는 국제적 인력 채용 그 자체가 문제가 아니라는 것이다. GE는 거대 공룡기업으로 자주 비유되곤 한다.
그만큼 사업의 영역과 규모가 거대하기 때문인데, 이러한 기업들의 문제는 거대한 덩치 때문에 자칫 변화하는 환경에 대응하지 못할 수 있다는 점이다. GE 자체적인 기업경영 통합 프로세스를 통해서 문제점들을 최대한 줄이려 노력하고 있지만 공룡기업이 태생적으로 가지고 있는 유연성 부족은 쉽게 해결되지 않을 것이다.
<개선방안>
- 팀별 조직 구성의 활성화
- 교차문화 훈련, 글로벌 매니저의 훈련 및 개발
글로벌 거대 기업이 맞게 되는 HRM의 가장 큰 어려움은 무엇일까? 아마도 새로운 문화를 수용하지 못하여 발생하게 되는 문화충격일 것이다. 글로벌 운영은 구성원들의 전 세계적인 채용과 평가 그리고 이동을 수반한다. 이러한 과정에서 문화적 교류는 필연적이므로 조직구성원들의 글로벌한 인식과 감각을 길러 주는 것이 중요하다. 팀별 조직은 현재도 많이 이루어지고 있는 조직구조이다. 팀을 다양한 문화권의 구성원들로 구성하면 팀별 목표를 이루는 과정에서 글로벌한 시각이 형성될 것이다. 또한 자국 내 직원들을 위한 문화 다양성 교육, 국제적 환경에서의 교차문화 훈련, 해외 파견 및 국내영입 직원 교육, 글로벌 매니저의 훈련 및 개발 등을 통해 다른 문화권에 파견되었을 경우에 받을 충격을 최대한으로 줄여줄 수 있도록 해야 할 것이다. 이 때 파견 직원의 가족들을 위한 배려도 필요하다. 가족들의 적응 없이 해당 직원의 현지 적응이 가능할 수는 없다.
따라서 모든 현지화 HR 정책은 직원 그 자체가 아닌 직원을 둘러싸고 있는 전체 환경에 대한 철저한 분석과 대응이 필요하다고 할 수 있다.
3. 인사평가 시 적용되는 글로벌적인 평가기준의 불분명함
GE의 인사평가는 360도 평가, EMS 자기진단평가, Session C 리뷰 과정을 통해 이뤄진다. 문제는 평가에 있어서 글로벌적인 부분에 대한 기준이 불분명하다는 점인데, 채용 시에 글로벌적인 면을 고려했다 하더라도, 평가를 통해 이러한 글로벌 마인드를 계속해서 제고하고 발전시키지 않는다면 GE와 같은 글로벌 기업에게는 나중에 독으로 작용할 수가 있다.
<개선방안>
- 글로벌 성과 평가 프로그램의 운영
인적자원관리는 채용, 육성, 관리 부분이 서로 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아갈 때 그 위력이 나타날 수 있다. 평가 기준에 있어서 글로벌한 인식과 감각을 보여주었는지, 글로벌적인 의사소통 과정에 있어서 의사소통의 문제는 없는지 등과 같이 채용을 할 때 고려한 항목들과 마찬가지로 평가 항목을 만들어 글로벌적인 면을 평가해야 할 것이다

키워드

GE의 HR 분야에 관한 사례 분석과 토론 내용에 대한 ,   GE의 HR System의 발전과정,   HR System,   구체적인 단계별 GE의 HR System의 변화,   GE의 HR System의 특징,   GE HR System의 성공 요인,   제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 회장을 통해 바라,   GE의 HR 컨설턴트로서의 조언, 혹은 개선 방안