6시그마의 기본이론과 성공사례

소개글

6시그마의 기본이론과 성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

들어가며

본문
1. 6시그마란?
2. 6시그마의 역사
3. 6시그마 경영관리의 특징
4. 6시그마 경영의 필요성
5. 6시그마의 단계
1) 정의 단계(Define)
2) 측정단계(Measure)
3) 분석단계(Analyze)
4) 개선단계(Improve)
5) 관리단계(Control)
6. 6시그마 추진 전문 인력 고찰
1) 블랙벨트 제도
2) 기타 벨트제도
7. 6시그마의 성공요인
8. 6시그마의 성공사례
1) 시티뱅크
2) GE캐피탈

참고자료

본문내용

을 선정하여 프로세스를 재설계한다.
② "As Is" (현 수준 분석) 세션 (2~5일): 현재 상황의 프로세스를 계획도를 만든다. 문제의 원인,시간을 낭비하는 업무부분을 제거하고 고객만족도를 일으키는 원인을 찾아낸다.
③ 다른 사람을 참여시키기 (3~5주): 동료집단과 의논하는 시간을 갖는다. 제작한 계획도의 정확성을 알아낸다. 그 후, 변화의 필요성과 가능한 해결책을 찾아낸다.
④ "Should Be" 세션 (3~5일): "이상형" 모델을 개발하고, 이것은 "As is"(현 수준 분석) 세션의 효율성 보다 더 높은 효과를 볼 수 있는 방법이기도 하다.
⑤ 상세설계와 실천(5~10개월): 전 임직원 중에서 실행 팀을 선정한다. 프로젝트를 설계하고 팀 리더는 매월 업무회의를 통하여 팀을 관리하고 성과를 인정해 주고 보상을 해준다.
위에 설명한 "Cross-functional 프로세스 맵핑"의 5단계가 성공하기 위해서 가장 중요한 역할은 바로 리더십이다. 사실, 팀의 핵심 멤버들은 25%의 시간을 프로젝트에 투자를 한다. 팀 리더는 최고 1년 동안 75%의 시간을 프로젝트의 성공을 위하여 투자한다. 이 팀의 목표인 싸이클 타임 절감을 개선하기 위해서 전력을 다해 프로젝트에 임하며 결과적으로 이들로 인하여 조직문화가 창출 되는 것이다. 모토로라는 프로세스 맵핑을 적용하여 휴대용 소형 무선 호출기의 생산 기간을 최소 1시간에서 최고 40일까지 절감시켰다.
이러한 결과로 인하여 시티뱅크가 모토로라의 프로세스 맵핑을 벤치마킹하고 도입한 것이다. 모토로라도 싸이클 타임을 절감한 것 뿐만 아니라 조직 문화의 질을 높인 성과를 보인 것이다. "모토로라는 그들의 경쟁력이 무엇인지 분석을 하였고 따라서 싸이클 타임을 절감하는 훌륭한 성과를 보였다. 그리고 모토로라는 그 분야의 일인자라고 감히 말할 수 있다."라고 시티뱅 크의 Private Banking의 Western Hemisphere 지역 본사 에드 몬테로 사장은 말한다.
시티뱅크의 품질 개선을 위해서 구성된 팀은 최고경영진들의 지원과 참여가 있었기에 가능했다. 최고경영진들은 스폰서의 역할도 마다하지 않았고 중점적으로 프로젝트에 참여할 수 있는 위원회 구성에 자원을 하였으며 "Open door"정책을 세워서 팀원들이 최고경영진의 지원이 필요할 때마다 언제든지 접속이 가능하도록 했다. 시티뱅크의 경우 최고경영진의 지원과 참여는 첫 단계부터 프로젝트의 완성 단계까지 가능했기 때문에 좋은 성과를 보일 수 있었다. 과거를 돌이켜 보면, 시티뱅크는 품질개선 교육을 1997년 부터 실행하였다. 1997년 5월부터 10월까지 650명의 팀장들이 교육을 받았으며, 1997년 11월부터 1998년에는 7,500명의 팀장들이 교육을 이수 했고, 1999년에는 92,000명이 전 세계에서 이수했다. 시티뱅크의 새 천년을 맞이하여 세계 최고의 국제적인 금융회사의 리더로 진입하는 큰 목표는 모든 임직원의 우수한 공헌이 필요하다. 시티뱅크의 목표는 야심적이다. 하지만 6 시그마를 적용하여 달성한 서비스 품질 개선은 고객의 만족도를 높이는 것만 이 아니라 임직원의 업무속도와 높은 성과는 시티뱅크의 목표를 달성할 수 있는 중요한 역할을 수행하고 있는 것이다.
2) GE캐피탈
세계 최대 종합금융회사 GE캐피털의 자회사인 GE저당보험(GE Mortgage Insurance)사는 GE캐피털에서 주택융자를 받은 고객이 실직이나 불의의 사고를 당한 경우 최대한 돈을 떼이지 않는 방법이 무엇인지 판단하는 이색 비즈니스를 하는 회사로서 예컨대 담보를 전매해야 할지, 차압하는게 좋은지, 채무자가 돈을 갚을 수 있도록 기다려야 하는지 등을 결정하는 일을 한다.
이 회사는 연간 8천여 명의 체납 채무자를 상대로 싸우고 있다. 이 회사가 돈을 버느냐 마느냐는 순전히 25명의 담당직원들이 내리는 의사 결정의 질과 속도에 달려 있다. 문제는 이런 판단이 다분히 개인적인 경험과 본능에 의한 것이라는 점으로서 공식화해 교육시키기 어렵기 때문에 담당직원 개개인의 업무 효율성을 통제하기가 거의 불가능했다. 그러나 회사 측은 "이 의사 결정을 과학적인 체계로 바꿀 수만 있다면 수백만 달러를 절감할 수 있을 텐데..." 라는 미련을 떨쳐 버리지 못했다. 그래서 6시그마 기법을 도입했다.
그후 10개월 동안의 실적이 가장 우수한 직원을 뽑아 의사결정 프로세스를 분석하는 일에 돌입했다. 그 직원은 업무도 중단한 채 자신의 의사결정 과정에서 어느 부분이 뛰어난지를 객관화하는 데만 몰두했다. 그 결과 객관적인 프로세스로 공식화하는 데 성공했다. 이 프로세스를 적용, 의사결정 기간을 단축함으로써 연간 8만 달러의 경비를 절감할 수 있었다.
고객만족도도 61%에서 76%로 껑충 뛰었다. 이 프로세스를 컴퓨터에 입력, 아무리 초보자라도 베테랑 직원과 비슷한 수준의 의사결정을 내릴 수 있게 되었다.
참고자료
1. 고두균·김상익·서한손·안병진, "6시그마 경영 - 이해와 적용", 한국생산성본부, 1999.
2. 안병진·김상익·서한손, "6시그마 경영 - 수행기법", 건국대학교 출판부, 2000.
3. 한국능률협회컨설팅, "Six Sigma Vision 달성을 위한 전략", Semina, 2001.
4. 김상부 외, "우리나라 기업의 6시그마 적용을 위한 방안", 추계 학술대회 논문, 대한산업공학회, 1998.
5. 권혁무 외, "경영성과 척도로서의 시그마 수준과 문제점", 추계 학술대회 논문, 대한산업공학회, 1998,
6. 안영진 역, "6시그마 기업혁명", 김영사, 2000.
7. 남한용, "철도청의 6시그마 경영 관리체계에 관한 연구", 부산대학교 행정대학원 논문, 2004.
8. 정성근, "6시그마에 의한 인사관리 개선방안 연구", 한경대학교 전자정부대학원 논문, 2005.
9. 허원석, "사무부문의 6시그마 추진방안에 관한 연구", 성균관대학교 과학기술대학원 논문, 2002.
10. 김학수, "삼성전관의 6시그마 추진사례", 품질경영학회지 제27권 제1호, 1999.
11. 안영진, "서비스 6시그마", 박영사, 2004.
12. 아오키 야스히코 외, "6시그마 경영", 21세기북스, 1999.

키워드

6시그마,   역사,   개념,   특징,   필요성,   단계,   성공요인,   성공사례