IBM 조직분석 (코끼리를 춤추게 하라 참고)

소개글

IBM 조직분석 (코끼리를 춤추게 하라 참고)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
Ⅰ 도서 선정 동기
Ⅱ IBM 기업소개
Ⅲ 루이스 V. 거스너 Jr.

본론
Ⅰ 파악
1. CEO를 찾아라
2. IBM이 직면한 문제
3. IBM 조직 Before
4. IBM의 목표
5. 루이스 거스너의 경영 철학과 방침
6. 소방 호스로 물 마시기
7. 끌어안기 작전
8. 4가지 중대 결정
9. 리더십팀 만들기
10. IBM통합을 중심으로

Ⅱ 전략
1. IBM 약사
2. 대도박
3. 세계 최대의 소프트웨어 사업 구축
4. 회사 기술 창고의 개방
5. 스택 속에서 알짜 추려 내기

Ⅲ 문화
1. 기업문화
2. 해결책
3. 리더십 팀 깨우기

Ⅳ 교훈
1. 초점
2. 실행
3. 실천하는 리더십
4. 코끼리도 춤출수 있다.

Ⅴ 관찰
1. 정보기술 산업의 특징
2. 네 부류의 사람들
3. 기업과 사회

결론

참고문헌

본문내용

도나 규칙의 중요성을 인식하고 이성적 사고를 가진 조직원들의 의견을 존중하고 정보를 잘 전달하려고 노력하고, 전체 그룹 구성원 모두를 목표방향 설정에 참여하게 함으로써 구성원들에게 확신을 심어주려고 노력하는 리더십을 말한다.
4) 창조적 리더십
창조적 리더십은 종래의 가치체계나 생활양식을 대신하는 새로운 비전을 제시해 구성원을 이끄는 리더십이다. 다원화되고 복잡해진 사회에서 오늘을 꿰뚫어 보고 내일에 대한 확고한 비전을 심어주는 리더십을 말한다.
4. 코끼리도 춤출 수 있다.
1) 대규모 조직의 이점
(1) 규모는 지렛대와 같은 역할
(2) 폭과 깊이는 더 많은 투자와 모험 가능
(3) 규모의 경제 달성 효과
2) 대기업에서의 집중과 분산의 문제
(1) CEO가 할 일: 분산적이어야 할 것과 기업 전체가 공유해야 할 것이 무엇인지 가림
(2) 분산
이점: 분산된 한 단위에 관계된 의사 결정은 신속
단점
① 양립 불가능한 시스템으로 인한 영역다툼과 고객 요구에 대한 부적절한 대응
② 중복되는 인력과 절차의 문제
③ 비용과 속도의 문제
통합
(3) 공유하는 작업
① 기업의 규모 뒷받침하는 작업: 데이터 처리, 데이터 및 음성 네트워크, 구매 시스템과 기초적인 인력개발 시스템, 부동산 관리
② 시장 및 고객과 긴밀하게 연관된 비즈니스 절차: 고객 테이터베이스, 공통의 주문 처리 시스템, 공통의 부품 번호 시스템, 공통의 고객 관리 시스템
③ 새로운 시장을 획득하기 위한 공동의 접근
3) 권력을 이동시켜라.
(1) 대기업의 폐해
기업의 개별 단위들이 다른 조직의 단위들에 대해 비협조적, 경쟁적
(2) IBM의 해결책
제품이나 지역이 아닌 고객을 중심으로 자원을 통합
기존 권력의 재분배
Ⅴ 관찰
1. 정보기술 산업의 특징
(1) IT 산업에는 협회가 없다.
(2) 경쟁전의 속성: 사생결단의 전투로써 남을 완전히 괴멸시키는 데 목표가 있다.
(3) 수익률 증가의 법칙
(4) 표준이 되는 것이 가능하고 표준이 되면 시장을 소유 가능
(5) 잠재적인 기술에 대한 터무니 없는 선입견: IT 산업이 소비자들로부터 유리
2. 네 부류의 사람들
(1) 일이 일어나게 만드는 사람들- IBM인들
(2) 자신에게 일이 일어나는 사람들- 흐름을 따르는 사람들/변화에 저항하는 사람들
(3) 일이 일어나는 걸 지켜보는 사람들- 관찰자
(4) 일이 일어나고 있는지조차 알지 못하는 사람들- 자신의 세계에 흠뻑 빠져 살아가며, 현안이나 사회변화, 당대의 커다란 문제들에서 괴로움도, 두려움도, 좌절감도 느끼지 않음
3. 기업과 사회
1) 짜투리 변화에서 진짜 변화로
사회의 필요를 단순히 책임이라기보다는 기회로 여김
① 제품의 판매와 사회적 책임을 연계
② 기업의 기술과 자원을 사회문제의 해결수단으로 활용
결론
누가 코끼리는 춤을 출 수가 없다고 말하는가?
거스너는 이 질문을 화두로 삼아 1990년대 초반 ‘빈사 직전의 코끼리’였던 IBM이 극적으로 부활한 과정을 경영자의 시각에서 담담히 그려낸다. 그가 취임할 당시 IBM은 메인 프레임 시장에서의 지속적인 성장과 온정주의적인 문화 전통에 둘러싸여 시장 및 경쟁사 등 외부 상황 변화에 둔감해 있었다. IBM의 실패는 성공 때문이었다. 1985년까지 IBM의 경쟁자는 없었다. IBM의 직원들에게는 '경쟁'도 '경쟁자'도 '이긴다'는 언어도 존재하지 않았다. 따라서 IBM에는 시장을 반영하는 경영지표 대신 내부지표만이 존재했고, 스스로 상을 주고 스스로 치하했다. 가장 훌륭한 직원들로 가득한 이 기업은 피를 흘리고 있었지만 과거의 성공과 오만 속에서 벗어나지 못하고 있었던 것이다.그 결과 1993년 당시 적자가 80억 달러에 이르러 IBM 시대가 끝났다는 이야기가 회자되고 있었다.
거스너는 우선 관료주의의 타성에 젖어 있던 기업 문화를 고객 지향적인 정신으로 무장시켰다. 고객은 늘 최상의 서비스를 받아야 한다는 것이 그의 신념이었다. 거스너는 그 자신도 시간의 40%를 고객에게 할애함으로써 고객에 초점을 맞추어야 한다는 그의 경영철학을 앞장서서 실천했다.
또한 그는 성공하는 기업은 모두 절차가 아니라 원칙에 따라 지도, 운영된다는 신념을 갖고 원칙에 의한 리더십을 강조했다. 그가 만든 새로운 원칙들은 이후 IBM의 새로운 문화가 되었으며, 그는 비단 원칙을 제시하는 것에 그치지 않고 행동으로 옮기기 위한 조직원들의 동기 부여에도 끊임없는 노력을 하였다.
또 한 가지, 거스너에게는 훌륭한 리더에게 꼭 필요한 일에 대한 열정이 있었다.
그는 전략, 문화, 의사소통에 대해 열심히 노력하는 것으로부터 시작해 판단, 책임성, 기업의 모든 일에 대한 적극적인 참여를 수반하는 열정으로 IBM을 회생시킨 것이다.
거스너는 리더십에 대해 이렇게 말한다. “리더십의 핵심은 몸소 실천하는 것이다. 실천하는 리더십은 고객과 협력업체 그리고 직원의 눈에 얼마나 잘 띄는가의 문제다. 위대한 CEO는 직원의 등뒤에 숨어있지 않는다. 그들은 다른 사람들을 관리하지 않는다. 그들은 조직을 통치하지도 않는다. 그 대신 승리를 갈망하는 개인들이 끊임없이 성취 수준을 높혀 갈 수 있도록 지원한다. 그리고 스스로, 열정이라는 리더십 역량의 감정적 측면을 가장 잘 보여주는 모범이 된다.”
오늘날의 비즈니스 역사에는 업계의 선두 자리에서 파멸 상태로까지 몰린 회사들이 많다. 그 중 업계의 정상 자리에서 붕괴 직전 상태까지 추락했다가, 만인의 예측을 뒤엎고 다시 업계 제일의 위치로 돌아간 회사는 흔치 않다. 그 중 하나가 바로 불가능을 가능으로 만든 루 거스너의 IBM이다.
전성기, 위기, 제2 전성기 산업 특징
분화와 통합, 동기부여(직장 동료 , 생존위한 인력감축), 고객만족경영, 창의적 리더십, 지식공유, 규모의 경제(범위의 경제X), 초국적 조직, 외부영입 리더(의사소통 어렵지만 혁신적인 경영) , 혁신을위한 긍정적 문화 형성
수명주기 그래프 적용(루 거스너), IBM 조직도
<참고문헌>
코끼리를 춤추게 하라, 루이스거스너 저, 2003.01.03 ,북@북스
조직이론과 설계-9/E , 김광점 저, 2007.02.05 , 한경사
http://www.ibm.com/kr/

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