우리나라 인사고과의 현황과 나아갈 방향

소개글

우리나라 인사고과의 현황과 나아갈 방향 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

▣ 목 차 ▣



Ⅰ . 인사고과의 이해
1. 인사고과의 정의
2. 인사고과의 성격
3. 인사고과의 목적

Ⅱ . 인사고과의 요소
1. 인사고과의 선정
2. 인사고과의 가중치결
3. 인사고과의 단계화

Ⅲ . 인사고과의 방법
1. 근로자비교법
2. 평정척도법
3. 대조리스트법
4. 최근의 고과방법

Ⅳ 우리나라 인사고과의 현황과 나아갈 방향

본문내용

사고과를 효과적으로 운영하기 위해서는 활용목적에 따라, 계층에 따라, 직능에 따라 고과요소나 기준 및 절차를 달리해야 한다. 즉, 임금을 주기 위한 기초자료로 인사고과를 이용하려 할 때는 종업원의 잠재력보다 현실적인 기여도에 중점을 두어야 하며, 승진이나 교육훈련 등의 기초자료로 이용하려 할 때는 종업원의 잠재능력에 중점을 두어 평가해야 할 것이다.
인사고과는 계층별로 평가의 중점을 달리 해야 한다. 즉 작업층에서는 기능이 중시되기 때문에 기능중심의 작업능력 항목을, 관리층에서는 판단 및 통솔능력 중심의 관리능력 항목 이 강조되어야 한다.
직능별로도 평가중점을 달리하여 생산 및 판매의 라인직종에는 양적인 것을, 연구 기획 스템 직종에는 질적인 것을 중시해야 할 것이다. 이외에도 경영의 목적이 성장위주냐 안정 위주냐에 따라서도 평가기준을 달리해서 전자의 경우는 시정점유율 내지 총매출액 신장률 증가에 중점을 두고, 후자의 경우는 부가가치율 증가 혹은 재무의 안정비율 증가에 중점을 두어야 한다.
이상과 같이 인사고과는 획일적으로 실시할 것이 아니라 활용목적과 계층별, 직 능별로 그 기준과 방법이 다른 목적별 고과가 이루어질 수 있도록 각각의 구분된 속성에 따 라 기대내용을 설정하여 이에 적합한 고과표를 확립할 필요가 있다.
(5) 일방적 인사고과에서 쌍방적 인사고과로
인사고과는 위에서 아래로 해야 된다는 권위주의적인 고정관념 때문인지 현재 대부분의 기업에서는 상사에 의한 부하의 일방적인 고과가 행해지고 있다. 더욱이 그 결과를 본인에게는 알리지도 않고 평가가 잘못되었다 하더라도 그것을 해결할 수 있는 기회가 주어져 있지 않다. 이러한 것들이 인사고과에 대한 불신감을 증폭시키는 하나의 요인이 되고 있다. 따라서 인사고과를 통해 종업원들의 능력개발을 적극적으로 지원하고 자발적인 성과향상 노력을 유도할 수 있도록 고과자와 피고과자가 같이 참여할 수 있는 평가제도가 지향되어야 한다. 인사고과에 종업원을 참여시키는 방법에는 두 가지가 있을 수 있다. 하나는 피고과자 자신에 게 1차 고과권한을 부여하는 자기고과이고, 다른 하나는 목표에 의한 관리를 도입하는 것이 다. 이러한 제도를 도입하게 되면 자기고과와 상사고과를 비교하면서 면담을 하는 가운데 평가에 대한 이해와 인식을 보다 높일 수가 있고 상사와 부하와의 커뮤니케이션을 가짐으로 써 상호신뢰관계를 높일 수가 있게 될 것이다. 또한 본인 스스로가 평가함으로써 책임의식 을 높이게 되고 자기의 능력발휘나 목표달성을 위해 자기계발의 노력을 하게 될 것이다. 그러나 자기고과가 자칫 진실성이 결여되고 관대하게 평가한다든가 하는 경우에는 그 실효성 이 의문시되기 때문에 피고과자에 대한 교육이 철저하게 뒤따라야 할 것이다. 이와 같이 상사는 지도자, 조언자 입장에서 부하를 지원해 주고 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 역할 자로서 부하의 능력을 개발하고 육성, 활용하는 데 적극적인 자세를 취해야 한다. 즉 과거 의 권위에 의존하여 압력을 가하고 판단을 내리던 상사의 역할로부터 도와주는 역할로 바뀌어야 한다. 이렇게 함으로써 인사고과에 대한 이해와 신뢰성을 유지할 수가 있을 것이다.
(6) 비밀주의에서 공개주의로
현재 많은 기업들이 인사고과 결과를 피고과자에게 알리지도 않고 있을 뿐만 아니라 고과내용 자체에 대해서조차 주지시키지 않는 기업이 있다. 인사고과는 비공개로 해야 된다는 인식이 지금까지 우리나라를 비롯해서 전통사회에서 많이 주장되어 왔다. 그러나 최근인사고과의 목적이 상벌위주에서 개발위주로 바뀜에 따라 공개주의를 주장하는 경향이 강하게 나타나고 있다. 공개로 할 것인가 비공개로 할 것인가에 대해서는 논란의 소지가 많으나 단순히 선별사정의 논리가 아닌 육성의 논리에 입각한 인사고과를 지향한다면 공개되어야 마땅하다.
평가결과 내용을 피드백도 하지 않고 또 반성의 기회를 주지 않는 상황에서는 능력개발 이 이루어질 수 없다.
비밀주위
공개주위
고결과에 대한 납득성
저
고
교육적 효과
저
고
종업원의 참여의식
저
고
상사의 통제력
강(공식적+비공식적)
약(공식적)
(7) 제도적 측면에서 운영적 측면으로
인사고과에는 하드웨어 측면과 소프트웨어 측면의 두 가지가 있다. 전자는 인사고과의 규정, 요령, 고과기준, 고과표 양식 등 누가 보더라도 알 수 있도록 설계된 제도적 측면을 말하고. 후자는 고과자의 평가기술, 평가시각, 고과자 상호간의 기준통일 등 눈에 보이지 않는 운영적 측면을 말한다.
우리나라 기업의 경우 이제까지 인사부 스텝에 의한 고과제도, 즉 하드웨어에 대한 체계화의 노력과 배려는 많이 해온 듯하다. 그러나 아무리 제도가 완벽한 것이라 할지라도 고과자가 올바른 인사고과관을 갖지 못하고 평가를 하게 되면 인사관리의 유용한 기초자료로서 활용할 수가 없을 것이다. 인사고과를 운영하는 관리자의 육성 훈련이 부족했던 것이 우리나라 기업의 취약점이라 할 수 있다.
인사고과의 활용목적이 다양해지고 능력개발을 지향하는 인사고과, 구체적인 기준에 의한 절대고과 등이 보급되게 되면 소프트웨어 측면의 고과자 훈련이 절대적으로 중요할 것으로 보여 진다. 이는 인사고과의 중요성에 대해 실무자들이 제도적 측면보다는 운영적 측면이 중요하다고 답변한데서도 찾아볼 수 있다.
(8) 인사부서 중심에서 현장중심으로
우리나라의 경우 인사권한이 중앙에 집중되어 있어 일선 관리감독들의 역할이 상대적으로 줄어들고 있다. 이로 인해 일선 관리감독자들이 인사관리를 자기 자신의 책임 하에 실시하고자 하는 자각이 결여되어 있는 듯하다.
이와 같은 문제점을 해결하기 위하여서는 고과계열을 단순화하여 1차고과자(직속상사)에게 최종 고과권을 위양하는 것이 관리자로서의 역할을 올바로 자각하게 하고 기업 내 교육훈련(OJT)을 통한 부하의 능력을 개발, 육성하는데 효과적이라 여겨진다. 따라서 앞으로는 고과자와 피고과자가 업무계획과 능력개발 목표의 수립단계에서부터 실직적인 면담을 통해 업무의 방향을 설정, 공유하고 그 수행과정을 관리할 수 있도록 하는 현장중심의 인사고과가 뿌리를 내려야 할 것이다.
이를 위해서는 목표관리에 의한 업적고과가 적극 검토되어야 할 것이다.

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