경영혁신 기법 및 방법론 사례 분석

소개글

경영혁신 기법 및 방법론 사례 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 들어가면서
2. 경영혁신의 발전사 요약
3. 주요 경영혁신 기법들
(1) 카이젠
(2) 린 생산방식
(3) 총괄적 품질경영(TQM：total quality management)
(4) 벤치마킹(Benchmarking)
(5) 학습조직
(6) 지식경영
(7) 전자상거래
(8) 비즈니스 다운사이징
(9) 리엔지니어링
(10) 동시공학
(11) 리스트럭처링
(12) 고객만족 경영
(13) 스피드 경영
(14) 정보시스템 다운사이징
(15) 가치분석
(16) 패러다임 경영
(17) 핵심역량 경영
(18) 전략적 관리회계
4. 마치면서
5. 참고자료

본문내용

위를 가질 수 있는 가장 중요한 원천을 핵심역량으로 간주하는 경영이다. 만약 후지, 캐논, 마쓰다가 경쟁기업보다 신제품 개발속도에 있어 매우 빠르고 효율적이라면 이는 핵심역량이 될 것이고 프록터와 갬블이 브랜드 관리와 판촉에 있어서 경쟁자보다 상대적으로 우수하다면 이 또한 핵심역량이 될 것이다. 핵심역량은 주어진 산업에서 다른 기업보다 우수한 디자인 능력이 될 수도 있고 경쟁자보다 우수한 강력한 리더십이나 효과적인
정보시스템일 수도 있다.
핵심역량 경영은 1959년 팬로스의 기업론에서 유래한다. 기업을 단순히 생산기술을 보유한 하나의 개체로 여겼던 과거의 경제학과는 달리 기업론에서는 기업을 생산적인 경영자원의 집결체로서 보고 기업이 보유하는 유기적으로 결합된 자원의 차이가 기업의 초과이익(economic rent)을 창출하는 기업성장의 원동력으로 보았다. 1980년 일본기업의 글로벌 경쟁우위에 대한 광범위한 미국의 인식과 포터의 산업구조 분석에 기초한 산업의 선택이 경쟁우위를 높일 수 있는 실제적인 대안을 제시하지 못한다는 기존 전략에 대한 회의 속에서 1984년 워너팰트(B. Wernerfelt)는 기업론을 배경으로 하는 경영자원론을 경영전략 분야에 도입하였다. 경영자원론은 산업의 구조보다는 오히려 그 기업이 보유하고 있는 경영자원이나 핵심역량이 경쟁우위를 창출하는 원천이 된다는 것이다. 따라서 핵심역량 경영은 기업이
내부자원을 객관적으로 분석하고 경쟁자와 비교하여 강점과 약점을 파악하여 기업의 강점을 더욱 발전시키며 약점을 보완하기 위한 방안을 모색해 제품과 산업에 적합한 독특한 핵심역량을 개발하는 것이다. 이러한 핵심역량의 가능성은 기술력, 유통망, 마케팅 능력, 빠른 제품개발능력, 비용우위능력, 브랜드명, 명성, 기업문화, 인적자원 관리능력, 그리고 제시된 경영혁신 능력 등 유·무형의 자원을 포괄한다.
무리한 다각화나 인수합병이 결국은 기업을 파국으로 이끄는 것은 범위의 경제로부터 얻어질 수 있는 핵심역량을 고려하지 않고 성장만을 추구하는 결과라고 하겠다. 반대로 기업이 핵심역량을 개발하고 이를 더욱 발전시키면 훨씬 성공할 기회가 많을 것이다. 조직은 개인이나 부서, 그리고 기능별로 핵심역량들을 결집할 수 있는 능력을 보유할 때, 이는 조직 전체로서의 핵심역량으로 발전하고 더욱 큰 힘을 발휘하게 될 것이다. 캐논이 제록스와의 경쟁에서 제록스의 복사기와는 다른 더 좋고 새로운 NP(new process) 복사기를 개발하고개발 된 기술을 다시 프린터에 적용하여 레이져 프린터를 개발하여 다시 광학기술, 정밀제조기술, 그리고 전자기술을 융합하여 반도체 기술로 발전시켜 집적회로 사업으로 확장하여 나가는 것은 범위의 경제를 활용한 복합적 기술을 핵심역량으로 하여 성공한 핵심역량 경영이다.
(18) 전략적 관리회계
회계를 전략적으로 활용하여 경쟁우위의 확립에 활용하기 위해 회계의 혁신을 추구하는 혁신기법으로 원가기획제도와 활동기준 원가 계산(ABC：activity based costing)이 있다. 일본의 관리회계의 핵심을 이루고 있는 원가기획제도는 1970년대 초반 일본의 자동차 등 조립형 산업을 중심으로 적용되기 시작하였다. 미국의 크라이슬러(Crysler)가 이를 벤치마킹하여 저 원가 고성능의 내온을 출시함으로 써 일본에 비하여 열세인 경쟁우위를 회복하는 데 기여하기도 하였다. 기존의 원가관리는 기업의 내부활동이나 제조활동에 대한 원가의 사후적 관리에 관심을 두는 반면 원가기획제도는 제품의 기획, 설계, 생산, 판매, 애프터서비스에 이르는 전 비즈니스 프로세스를 사전에 철저히 분석하여 제품을 생산하기 이전에 사전적으로 원가를 기획하여 원가를 절감하고 이에 기준하여 제품을 설계하고 생산함으로써 경쟁우위를 확보하는 데 활용하려는 사전적 원가관리제도이다.
1970년대는 공장자동화의 결과로 제조시스템에 있어서 직접노무 부문이 없는 환경이 도래하였으며 이러한 환경에서 과거 전통적인 원가할당방식인 간접비를 직접노무비에 비례하여 배분하고 제품별로 할당하던 기존의 방식은 적용이 곤란하게 되었다. 제조시스템에 있어서 간접비는 지속적으로 증가해 왔음에도 불구하고 기존의 원가 할당방식으로는 정확한 원가산출이 곤란하고 나아가 제품수명주기에 대한 원가정보나 비재무적인 정보를 제공하지 못하였다. 이에 비하여 활동기준원가계산은 프로세스 중심의 원가계산방법으로 제품생산과정을 활동으로 구분하여 나누고 각 활동별로 원가를 집계하고 원가동인을 파악하여 이를 기준으로 제품별로 원가를 계산하는 방식이다. 활동은 조직에서 수행되는 일로 프로세스는 수평적 활동들의 모임으로 구성되며 제품이 비용을 소비하지 않고 활동이 비용을 소비하므로 원가를 활동에 배분하는 전략적 원가관리제도이다.
4. 마치면서
소비자 니즈가 급격하게 바뀌고 파워가 점점 증가하고 있는 최근의 환경 변화는 기업으로 하여금 경영혁신의 패러다임을 바꾸게 하고 있다. 과거에는 품질혁신, 원가절감 등 효율성이 중심이 되는 경영혁신이 유행했다. 그러다가 제조업보다 서비스업이 대두하고 소비자의 요구가 까다로워지면서 단순한 제품 품질보다 새로운 고객가치를 창조하는 것이 중요해졌다. 효과성이 보다 중요해지게 된 것이다. 그래서 경영혁신 패러다임도 실행 중심에서 창조 중심으로 바뀌고 있다. 이러한 트렌드를 감지하고 GE는 창의적인 경영을 중시한 이멜트 회장을 잭 웰치의 후계자로 선택한 바 있다. 우리 기업들도 이제 새로운 패러다임을 받아들여 경영을 변화시켜야 한다. 과거 실행 중심의 모델에서 벗어나지 못한 기업들이 서서히 힘들어 하는 모습을 보이고 있다. 물론 실행 중심의 경영혁신을 완전히 버려야 하는 것은 아니다. 그렇지만 경영활동 전반에서 창조 중심의 경영혁신을 적극 받아들여야 한다.
5. 참고자료
- 서두칠과 한국전기초자 사람들, “우리는 기적이라 말하지 않는다”, 김영사, 2001.3
- 박노윤, ‘조직 변화와 리더 역할: 한국전기초자의 사례를 중심으로’, 경영교육연구,
2002.8
- 박정웅, ‘이봐, 해봤어?’, FKI미디어, 2002.1
- Fortune,‘ Tearing up the Jack Welch playbook’, 2006.7.11

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경영혁신,   경영혁신기법,   경영혁신방법론