농심의 인적자원관리 분석

목차

1. 농심 소개
(1) 기업이념
(2) 기업비전
(3) 연혁
(4) 핵심역량
(5) 인재상 및 사훈

2. 조직문화 및 구조
(1) 조직문화
(2) 조직구조

3. 직무 및 이직관리
(1) 모집, 선발관리
(2) 직무배치관리
(3) 이직관리

4. 평가 및 보상관리

5. 노사 및 교육관리
(1) 노사관리
(2) 교육관리

6. 향후 개선 방향
(1) 조직문화
(2) 조직구조
(3) 직무
(4) 마케팅
(5) 해외

본문내용

대상을 잘 선택해야 한다. 선진외국의 사례가 모두 우리의 현실에 맞는 것은 아니기 때문이다. 국내의 기업 중에도 벤치마킹할 대상은 많다. 국내기업이 오히려 농심의 기존 기업풍토에 적합하고 효율적일 수 있기 때문이다. 농심의 수준에 맞는 벤치마킹을 실시해야 한다고 생각하고 있다.
6. 향후 개선 방향
(1) 조직문화
농심과 같이 기업 문화가 강한 조직에 있어서 새로운 제도의 도입은 어렵다. 신인사제도가 2년에 걸쳐 천천히 도입되었다고 해도 40년 간 유지해오던 연공제가 쉽사리 바뀌기를 기대할 수 없다. 먼저 구성원들과 신인사제도의 도입 필요성을 공유하려는 노력이 필요하다. 이후 조직원들에게 여러 교육을 통해 신인사제도을 올바르게 이해시키고 제도의 시행과 함께 직원의 직무 평가 기준도 명확하게 공시하고 교육하여야 한다. 성과 평가의 기준이 어떻게 되는지 직무별로 급여가 왜 차이가 나는지에 대한 구성원의 이해가 선행되지 않는다면 농심의 조직 문화 속에서 신인사제도는 쉽사리 설득력을 얻지 못할 것이다. 또한 관습적, 문화적으로 바람직하다고 여기던 인재상과 신인사제도가 요구하는 인재상이 불일치 할 수 있으므로, 새로운 기업문화에 맞는 인재상을 재정립하는 작업이 필요하다.
(2) 조직구조
부장, 차장, 과장, 대리의 순으로 정해진 관료제적 직급 구조의 수정이 필요하다. 신인사제도라는 새로운 보상체제를 도입했음에도 여전히 보상과 평가에 연공적 요소가 적지 않게 반영되는 것은 위와 같이 위계가 확실히 구분되는 관료제적 구조와 무관하지 않다. 신인사제도가 전략적으로 잘 시행되기 위해서는 위의 Star Model에서 볼 수 있듯이 구조도 그에 맞게 수정되어야 한다. 전략에 맞지 않는 구조는 구성원의 혼란을 야기시키고 이에 따라 불만이 생기기 때문이다. 따라서 불필요한 직급을 없애고 수직적 단계를 줄이려는 노력과 함께 팀제가 하나의 대안이 될 수 있다.
(3) 직무
농심에서 직무는 Staff의 권한에 의해 선택되고 직무 배치가 이루어지면 전문성을 위해 순환을 시키지 않는다는 사실을 인터뷰를 통해 알 수 있었다. 성과와 함께 어느 부서에 배치 받느냐에 따라 급여가 달라지는 현실에서 자신이 직무를 선택할 수 없다는 점은 구성원에게 불만을 주기 충분하다. 왜냐하면 오랜 기간 연공제에 의해 급여가 지급되었다고 하더라도 성과 차이에 의한 보상은 사람들이 쉽게 수긍할 수 있지만 직무에 따른 보상은 사람들이 쉽게 수긍하기 어렵기 때문이다.
이의 개선을 위해서 우선 직무 선정의 공정성과 투명성이 이루어져야 한다. 우선 직무 배치에 명확한 기준을 세울 필요가 있고 배치가 이루어지면 그가 왜, 어떤 연유로 그 직무를 맡게 되었는지에 대한 피드백을 제공해야 한다. 그리고 직원이 여러 직무를 경험할 수 있는 기회를 제공해야 한다. Hackman & Oldham(1980)에 의하면 조직이 직무에 대한 구성원의 만족감과 동기 부여를 위해서는 구성원의 심리적 요소가 중요하고 이는 직무에서 오는 정체성, 충실성, 다양성, 자율성, 그리고 피드백에서 기인한다. 농심이 전문화를 위해 직무의 충실화와 정제성을 강조하는 것은 바람직하다. 하지만 직무 순환을 거쳐 신입 사원이 전반적 업무를 접할 수 있는 다양성을 부여함과 함께 자신이 일하고자 하는 직무를 선택할 수 있는 기회를 준다면 직무에 따른 급여 보상에 대한 불만을 더 낮출 수 있다.
(4) 마케팅
식품업계 시장의 변화 추이를 살펴 볼 때 농심의 주력 상품이라 할 수 있는 라면 및 스낵 시장은 이제 성숙기에 접어들었다. 이 시기에는 제품의 대량생산이나 생산원가 절감보다는 고급화와 경쟁제품과의 차별화를 위한 브랜드 관리와 개발이 무엇보다 중요하다. 농심은 현재 점유율 1위 기업으로서 어느 정도는 브랜드 관리가 이루어지고 있다고 볼 수 있다. 하지만 현재 수많은 경쟁자들과 잠재적 경쟁자들이 존재한다는 것을 생각해 볼 때 더욱 효과적인 브랜드 관리 등 종합적 마케팅 능력 강화 전략은 농심에게 필수적이다. 앞으로 농심은 상대적으로 마케팅 부분에 많은 양의 자원을 투자, 핵심인재를 확보하여 기업의 마케팅 역량을 강화시키고 이를 통하여 기존의 점유율을 성공적으로 지켜내야 할 것이다. 또한 브랜드 관리를 중심으로 조직구조를 개편하는 방법도 생각해 볼 수 있을 것이다.
(5) 해외
현재 농심의 해외 시장은 규모가 큰 수준은 아니며, 아직까지는 내수 시장의 비중이 더 큰 상태이다. 농심은 라면, 스낵 등 주요 제품에서 국내시장점유율이나 매출 면에서도 확고한 1위 자리를 지키고 있다. 하지만 국내 시장이 포화 되고 경쟁이 과열되면서 농심은 이미 90년대부터 해외 시장으로 시선을 돌리기 시작했고, 현재는 중국 현지공장 설립 등 현지화 전략을 추진하며 활발하게 해외시장으로 진출하고 있다. 글로벌 시대에 농심의 해외진출은 피할 수 없는 선택이고, 변화된 환경에서 성공을 거두려면 지금까지 내수시장이라는 환경에만 적응해왔던 농심의 인적자원관리 시스템에도 혁신이 필요하다. 즉, 해외 시장의 본격적 진출이라는 큰 전략적 변화에 맞추어 인적자원관리 시스템도 변화를 해야 한다는 것이다.
해외 시장으로 진출하면서 농심은 새로운, 그리고 막강한 다국적 기업들과의 경쟁을 피할 수 없을 것이다. 또한 한국 사람들이 아닌 해외시장의 입맛을 새롭게 파악하고, 그들의 정서에 맞는 제품을 개발하고 생산 및 판매해야 하는 과제를 안고 있다. 이처럼 해외 시장은 내수 시장보다 훨씬 더 복잡하고, 위험하고, 빨리 변하는 특성을 갖고 있기 때문에 국내시장에 맞추어져 있는 농심의 인적자원관리 또한 바뀔 필요성이 있는 것이다. 우선, 보다 유연한 인사 시스템을 통해 변화하는 환경에 재빨리 반응할 수 있어야 할 것이다. 그것을 위해서는 기능식 조직구조와 ‘한 가족주의’ 문화 보다는 신인사제도와 수평적 과정에 점차 비중을 늘려나가는 것이 필요하다. 또한 현재까지 필요성을 느끼지 못했던 S급 인재 관리에 적극적으로 신경을 써야 할 것이다. 뛰어난 개인적 능력과 국제적 역량을 갖춘 인재를 모집하고 그들을 적재적소에서 활용할 줄 알아야 복잡하고 위험한 해외 시장 환경에 대처하고 다국적기업과의 경쟁에서 살아남을 수 있기 때문이다.

키워드

농심 신라면,   인사관리프로그램,   인적자원관리성공사례,   인사관리시스템,   인적자원기업사례