[변혁적 리더십] 거래적 리더십과 변혁적 리더쉽의 개념과 연구

목차

Ⅰ. 거래적 리더십

1. 거래적 리더십의 개념과 특징
2. 거래적 리더십의 구성요소
1) 조건적 보상
2) 예외관리
3) 자유방임적 리더십

Ⅱ. 변혁적 리더십

1. 변혁적 리더십의 개념과 특징
2. 변혁적 리더십의 구성요소
1) 카리스마
2) 염감적 동기부여
3) 개별적 배려
4) 지적 자극
3. 리더십 종합모형

Ⅲ. 변혁적 리더십의 기타 연구

1. 변혁적 리더십과 카리스마적 리더십
1) 변혁적 리더십과 카리스마적 리더십의 차이점
2. Tichy와 Devanna의 변혁적 리더십 모형
3. 변혁적 리더십의 평가

* 참고문헌

본문내용

카리스마 리더십의 차이점을 각각의 측정
도구를 바탕으로 제시했다.
Rowold와 Heinitz는 MLQ-5X와 CKS를 바탕으로 변혁적 리더십과 카리스마칙
리더십의 공통점파 차이점을 검토한 결과 다음과 같이 결론 내렸다.
* 변혁적 리더십과 카리스마적 리더십은 주관적 성과에 대해 거래적 리더십의 영
향력을 추가적으로 증폭시켰다. 게다가 변혁적 리더십과 카리스마적 리더십은
모두 성과에 대해 각각의 영향력을 통제하고도 독특한 차이를 만드는 데 기여
했다.
* 변혁적 리더십은 거래적 리더십의 효과를 넘어 추가적으로 이익에 영향을 주었
다. 이익에 대한 이러한 증폭효과는 카리스마적 리더십에서는 입증되지 않았
다. 더군다나 변혁적 리더십은 거래적 리더십과 카리스마적 리더십이 이익에
주는 영향력을 증폭시켰다.
따라서 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 공통점도 있으나, 각각이 독특하게 기
여하는 차이점도 존재한다는 것을 알 수 있다.
2) Tichy와 Devanna의 변혁적 리더십 모형
Tichy와 Devanna는 조직이 어떻게 변화하고, 리더들이 그 변화의 과정을 어떻게
관리하는지에 관심을 두었다. Tichy와 Devanna는 급속한 환경변화에 대한 리더의 대
처방식을 바탕으로 변혁적 리더의 특징을 설명하고자 했다. 그들은 대기업에 근무하
는 CEO 12명의 변혁적 리더들을 대상으로 인터뷰를 실시하고 자료를 수집, 분석했
다. 연구결과에 따르면, 변혁적 리더는 3단계 행동 과정을 통해 조직의 변화를 관리
한다.3단계 행동 과정은 첫째, 변화의 필요성을 인식하고 둘째, 환경에 적합한 비전
을 만든 후에 셋째, 그에 적절한 새로운 조직구조로의 변화를 이끌어 가는 것이다.
첫 번째 단계의 행동 과정은 변화의 필요성 인식이다. 조직과 구성원들은 일반적
으로 현계의 상태에 만족하고, 변화에 저항하려는 경향이 있다. 그러나 변화하는 환
경에서 조직의 변화는 필수다. 이에 리더는 조직 구성원들이 변화를 수용할 수 있도
록 다양한 방안을 제안해야 하며, 구성원들로 하여금 변화와 관련된 의견을 제시할
수 있어야 한다. 즉 단순히 변화를 주도하는 세력을 키우기만 하는 것이 아니라 변화
에 대한 저항세력을 줄이는 일도 함께 해야 한다. 이를 위해서는 모든 구성원들에게
변화의 필요성을 인식 및 이해시키는 것이 중요하다.
Tichy와 Devanna는 조직이 변화에 대한 개방성을 향상시킬 수 있는 몇 가지 방
안을 다음과 같이 제시하고 있다.
* 구성원들로 하여금 다른 의견을 제시하고 주장하도록 허용하라.
* 조직이 목표를 얼마나 잘 달성하고 있는지에 대해 객관적인 평가를 받도록
하라.
* 조직의 구성원들을 조직 내부의 타 부서나 외부 조직들에 방문하도록 하여 타
조직들이 어떻게 하고 있고, 문제를 어떻게 해결하고 있는지에 대한 대안적 관
점을 체득하도록 하라.
* 조직의 성과를 다른 조직들의 성과와 비교 가능하도록 광범위한 경제적 비경
제적 지표에 근거하여 평가하도록 촉진하라.
두 번째 단계의 행동 과정은 비전을 창출하는 것이다. 비전은 조직이 미래에 나아
갈 방향에 대한 개념적인 도로지도의 역할을 한다. Tichy와 Devanna에 의하면 비
전은 리더 혼자서 만드는 것이 아니다. 비전은 조직 내의 다양한구성원들의 상이한
관점과 시작들, 그리고 환경을 고려하여 만들어져야 한다. 그리고 비전은 리더와 구
성원 간의 공유가 중요하기 때문에 그 내용과 가치가 무엇인지를 명확히 표현하는
사명진술서가 개발되어야 한다.
세 번째 단계의 행동 과정은 변화를 실행하고 제도화하는 것이다. 리더는 기존의
조직구조를 해체하고, 새로운 조직구조를 정립하여 변화를 실행한다. 리더는 이러한
변화의 실행을 위해 새로운 아이디어를 실행할 수 있는 적합한 자격을 갖춘 구성원
들을 찾아내고, 그들의 지원을 받아야 한다. 또한 기존의 구조를 해체하고 새로운 비
전을 실천하는 데 적합한 구성원들의 새로운 연합체를 형성해야 한다. 이러한 과정
에서 모든구성원들이 변화된 조직에서 새로운 역할을 찾도록 도움을 주어야 한다.
3)변혁적 리더십의 평가
변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 우월함을 지지하는 연구결과는 인상적이다. 변
혁적 리더십은상이한국가(한국, 러시아, 이스라엘, 인도, 케냐, 노르웨이, 대만),
상이한 직업(학교 교장, 해군 지휘관, 목사, 경영자협회 회장, 사관 생도, 유니언 숍
의 사무사장, 교사, 영업사원),상이한 직무수준에서 지지되고 있다. 미국, 캐나다,
독일의 군 장교에 대한 많은 연구는 모든 계층에서 변혁적 리더십이 거래적 리더십
보다 더 효과적인 것으로 평가되었다. 변혁적 리더십을 조사한 87개 연구에 대해 고
찰한 한 연구는 변혁적 리더십이 구성원의 동기유발, 만족, 높은 수준의 성과, 리더
의 지각된 효과성과 관련되어 있음을 제시했다.
변혁적 리더십은 완벽하지 않다. 보상연계 리더십이 오로지 거래적 리더십의 특
성에만 해당되는 것인지에 대한 논의가 제기되고 있다. 또한 리더십 종합모형과 반
대로, 보상연계 리더십은 때때로 변혁적 리더십보다 더 효과적이다.
요약하면, 전반적인 증거는 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 낮은 이직률, 높
은 생산성, 높은 종업원 만족과 강한 상관관계가 있음을 보여 준다. 카리스마와 같
이 변혁적 리더십은 학습될 수 있는 것으로 나타난다. Canadian 은행 경영자에 대한
연구는 변혁적 리더십 훈련을 받은 경영자가 관리하는 은행지점의 성과가 훈련을
받지 않은 경영자가 관리하는 지점보다 훨씬 높았으며, 다른 연구들도 비슷한 결과
를 보여 준다.
*참고문헌
- 이상호. 조직과 리더십. 북넷, 2009
- 백기복. 리더십리뷰. 창민사, 2005
- Jerald Greenberg & Robert A. Baron, op, cit, 2008
- P.G. Notrhoust, Leadership, SAGE Publiction, 4th ed, 2007
- George Manning & Kent Curtis, The Art of Leadership, 3rd ed., McGraw-Hill International ed. 2009
- "되돌아 보는 CEO 리더십의 기본", LG 경제연구소, 2009

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황