조직행위론 : 의사결정과 의사소통

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조직행위론 : 의사결정과 의사소통에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1장 의사결정
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1절. 의사결정의 개념
2절. 의사결정의 종류와 유형
3절. 의사결정의 모형
4절. 합리적 의사결정의 장애요인
5절. 집단의사결정
6절. 집단의사결정의 오류
7절. 집단의사결정의 기법
Ⅲ. 결론
2장 의사소통
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론
1절. 의사소통의 개념
2절. 의사소통의 과정
3절. 의사소통 네트워크
4절. 의사소통의 유형과 방법
5절. 의사소통의 장애요인
6절. 사례
Ⅲ. 결론

본문내용

더라도 책임추궁의 대상이 되지 않기 때문에 책임성이 없다는 점과 공식적 의사소통 기능을 마비시킬 수 있다는 단점이 있다.
제 5절 의사소통의 장애요인
1. 저해요인
(1) 전달자와 피전달자 사이에 기인하는 요인
1) 가치관, 사고방식의 차이 : 전달자와 피전달자의 가치관, 교육정도, 사고방식이 다른 경우 의사전달은 제약받게 된다.
2) 의식적인 제한 : 전달자가 의식적으로 비밀을 유지하고자 하거나 제한적인 전달을 하는 경우 의사전달이 제약받게 된다.
3) 지위상의 차이 : 전달자와 피전달자의 심한 계층적 지위상의 차이는 의사전달을 왜곡시키기 쉽다. 특히, 하의상달에 중요한 장애 요인이 된다.
4) 전달자의 자기 방어 : 전달자가 자기에게 불리한 사실은 감추고 유리하고 상대방에게 듣기 좋은 것만 선택하여 전달하는 경우 의사전달이 제약받게 된다.
5) 피전달자에 대한 불신 : 피전달자가 전달자를 불신하는 경우, 피전달자는 전달 내용을 임의로 판단하거나 수정하는 오류를 범하기 쉽다.
(2) 의사전달 과정 및 수단에 기인하는 요인
1) 언어와 문자의 불명료성 : 언어의 사용 시 전문 용어, 비어, 은어, 방언 등의 사용은 의사전달을 저해한다.
2) 지리적 격리 : 전달자와 피전달자가 지리적으로 멀리 떨어져 있으면 의사전달이 원활히 이루어지기 어렵다.
3) 다른 업무의 압박 : 다른 업무에 정신을 집중하다 보면 의사전달에 대한 집중력이 낮아져서 왜곡된 의사전달을 발할 가능성이 많다.
4) 잘못된 해석 : 피전달자의 잘못된 해석은 원래 정보의 의도나 내용과는 전혀 다른 결론을 초래하기도 한다.
5) 정보의 유실과 불충분한 보존 : 특히 구두 전달의 경우는 연속적인 전달 과정에서 원래의 전달 내용이 유실되거나 왜곡되어 의도한 효과가 나타나지 않기 쉽다.
6) 집권화 : 정보의 집권적 관리는 다양한 정보의 입수를 방해하게 된다.
2. 의사소통의 효율화방안 (의사소통의 개선방안)
(1) 인적측면
1) 민주적이고 쇄신적 리더십을 확립시켜야한다
2) 상향적 의사전달을 개선시키고 하의상달도 촉진되어야 한다.
3) 대안적 정보원을 중첩시킨다.
4) 권위적인 행정 행태를 개선하고 의사소통의 중요성을 인식하여야 한다.
5) 원활한 인사 교류가 이루어질 수 있어야 한다.
6) 발신자가 보낸 정보의 왜곡을 미리 추정하고, 해석을 할 때 적절한 수정을 가하는 역편견을 활용하여야 한다.
(2) 전달매체와 구조적인 측면
1) 의사전달을 위한 통로를 다원화시킨다.
2) 계층제를 완화하고 분권화를 이루어야 한다.
3) 매체의 정확성을 확보할 수 있어야 한다.
4) 효율적인 정보관리 체계를 확립시켜 관리하여야한다
5) 확인과 환류 장치를 활용할 수 있어야 한다.
* 고려사항
1. 전달자 및 피전달자 간에 고려할 사항
(1) 상호접촉의 촉진: 회의, 토의 및 공동교육훈련 등
(2) 대인관계의 개선
(3) 의사소통의 중요성에 대한 인식 제고
(4) 하의상달의 권장과 개선: 권위주의적 행정행태의 개선
(5) 인사교류 : 부, 국간의 차이, 갈등, 비협조 극복
2. 전달수단에 있어서 고려할 사항
(1) 언어, 문자의 정확한 사용
(2) 효율적인 관리정보체제의 확립: 정보의 수집, 분석, 관리기능 강화
(3) 반복과 환류, 확인
3. 조직구조에 있어 고려할 사항
(1) 정보통로의 다원화 : 개방도 향상
(2) 계층제의 완화와 분권
(3) 정보의 분산 : 집중도 완화
제 6절 의사소통의 사례
1. 하트보드
KTF에서는 하트보드제도를 통해 조직에 활력을 불어 넣을 수 있는 아이디어를 짜내 불황으로 자칫 침체 될 수 있는 회사의 분위기를 살리고, 업무 효율을 높이는데 한 몫 하고 있다. 하트보드(Heart Boardㆍ청년이사회제도)는 회사 내 커뮤니케이션 활성화에 핵심 역할을 맡고 있다. 현장의 젊은 목소리를 경영층에 직접 전달함으로써 사내 커뮤니케이션을 원활하게 한다는 취지로 99년부터 시작한 제도이다. 대리, 과장급 사원 중에서 12명을 선발해 1년간 운영된다. 매주 1회 정기미팅을, 2개월에 한 번 ‘최고경영자(CEO)와의 만남’을 갖는다. 임기 중 보름간 해외 벤치마킹을 다녀온다.
2. 멘토(Mentor)제도
P&G의 경우, 멘토 제도를 통해 업무적인 면에서 뿐만 아니라 비업무적인 면에까지 새 구성원에게 P&G의 문화를 전달하기 위해 멘토 제도를 활용하고 있다. 새 구성원이 조직에 들어오면 우선 멘토 제도에 의해 해당 구성원이 속한 팀의 고참 직원 중 한 명이 멘토로 지정된다. P&G의 멘토는 조직의 전반적인 분위기나, 행동방식, 팀 구성원들에 대한 정보 등을 새 구성원에게 전달한다. 이와 함께 기본적인 업무 스킬도 교육한다. P&G는 이 제도를 통해 새 구성원이 기능적으로 그리고 문화적으로도 빠르게 조직에 동화 할수 있도록 하고 있다.
Ⅲ. 결론
이상으로 의사소통에 대해 알아보았다. 의사소통은 상호간의 공통적 이해가 중심이 되는 것이라고 말할 수 있다. 그러므로 수용자 또는 상대방이 의사소통을 행한 사람의 메시지를 이해했을 때 비로소 의사소통이 이루어졌다고 말할 수 있는 것이다. 만약 공통적 이해를 바탕으로 하는 의사소통이 없다면 조직의 목적을 달성하기 위한 리더십의 발휘라든가 동기유발 및 협동적 노력을 수반하기 위한 관리활동은 존재할 수 없게 된다. 따라서 의사소통의 문제는 인간관계에 있어서 가장 중요한 관심사 중의 하나라고 말할 수 있을 것이다. 그리고 덧붙이자면 의사소통은 주어진 상황을 잘 이해하고, 그에 맞추어 매체를 선택하고, 내용을 선별하여, 목적으로 하고자 하는 바를 달성하는 것이 중요하다. 때로는 논쟁에서 이기고도 지는 경우가 있다. 상대방의 마음을 얻기 못했기 때문이다.
참 고 자 료
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이창효, 「집단의사결정론(Group decision making)」
신철우, 「조직행동론」, 문화사
강신규, 「조직행동론」, 형설출판사

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조직,   행위론,   OB,   의사소통,   의사결정