리더십의 기능과 리더십 접근방법(리더십 이론)

목차

Ⅰ. 리더십의 기능들

1. 과업지향 기능
2. 집단유지 기능

Ⅱ. 리더십의 접근방법: 리더십 이론

1. 지도자 특성과 기술: 특성(자질)론
2. 리더의 행동양상: 행태이론
1) Iowa대학교의 리더십 유형
· 독재형
· 민주형
· 자유방임형
2) Ohio대학교의 리더십 유형
3) 관리그리드에 의한 리더십 유형
· 무관심형
· 친목형
· 과업형
· 타협형
· 단합형
4) Michigan대학교의 리더십 유형
· 과업지향형
· 관계지향형
· 참여형
3. 리더행동에 대한 상황적 영향: 상황이론
4. 카리스마적 리더십
5. 변혁적 리더십과 거래적 리더십

* 참고문헌

본문내용

성이나 마력적인 힘 또는 하늘이 부여한 재능이라는 뜻의 희랍어이
다. 즉, 사람을 강하게 끌어당기는 인격적인 특성을 의미하는 것으로서
종교지도자만이 아니라 세속적 정치적 지도자들에게서도 찾아볼 수 있
다. 최근까지 카리스마는 조직의 리더십 문헌에서는 거의 다루지 않았으
며, 주로 정치적 리더십 연구의 관심 분야였다. 그것은 카리스마는 리더
의 개인적 속성에 의한 것으로 고려되었기 때문이다. 그러나 최근 카리
스마라는 용어는 상황적 맥락에서 그리고 리더와 추종자들간 상호 영향
력 과정의 결과로 이해되는 경향이 있다(Bass, 1985; House, 1977). 전통
적인 카리스마 이론과는 달리 최근의 이론은 카리스마적 리더십에 대한
유전적이고 성격적인 특성보다는 리더가 어떤 독특하고 위대한 특징을
타고나면서부터 가지고 있다는 추종자들의 지각에 근거하고 있다. 이러
한 지각은 리더십의 상황적 맥락과 부하의 개인적 집단적 욕구에 의해
영향을 받고 있다(Bass, 1985). 대표적인 연구로서 하우스(House, 1977)의
카리스마적 리더십 이론을 들 수 있는 데, 그의 이론은 리더의 특성, 행
동, 영향력 및 상황조건들을 포함함으로써 다른 리더십이존들보다 그 범
위가 훨씬 더 포괄적이다.
카리스마적 리더십의 정도는 다음과 같다.
1. 추종자들은 리더 신념의 정당성을 신뢰한다.
2. 리더 신념과 추종자들의 신념은 유사하다.
3. 추종자들은 리더를 무조건적으로 수용한다.
4. 추종자들은 리더에 대한 남다른 애정을 가지고 있다.
5. 추종자들은 리더에 대하여 복종의 의지를 갖고 있다.
6. 추종자들은 조직의 임무에 정서적으로 몰입한다.
7. 추종자들은 높은 업무수행 목표를 설정한다.
8. 추종자들은 집단임무의 성공적 완수에 공헌하는 것으로 믿고 있다.
이 이론에 의하면 카리스마적 리더는 강한 권력욕구, 높은 자신감 및
자신의 신념과 이상에 대해 강한 확신을 갖고 있다. 강한 권력욕구가 리
더로 하여금 추종자들에게 보다 많은 영향력을 행사하도록 동기화 시키
며, 자신감과 확신이 없는 리더는 사람들에게 영향력을 행사하지 않으며
영향력을 행사한다 해도 성공 가능성이 희박하다. 아울러, 카리스마적
리더는 부하들이 리더를 능력이 있고 성공적인 리더로 보도록 인상을 관
리하는 배우(actor)와 같은 행동을 한다는 것이다. 이러한 인상관리는 리
더의 결정에 대한 신뢰를 강화시키고 추종자들의 자발적인 복종을 증진
시키다. 효과적인 인상관리의 행동 없이는 리더 자신의 문제점이나 결점
으로부터 추종자들의 신뢰감을 잃게 되며 리더의 영향력을 평가 절하시
킬 것이다.
5) 변혁적 리더십과 거래적 리더십
변혁적 리더십은 카리스마적 리더십과 엄격하게 구분하기는 어렵다.
그러나 번스(Bums, 1978)와 바스(Bass, 1985) 같은 학자들은 변혁적 리더
십을 카리스마적 리더와는 다른 어떠한 점들을 가지고 있는 것으로 보았
다. 번스(Bums, 1978: 20)는 변혁적 리더십을 "리더와 추종자들이 서로
더 높은 수준의 도덕성과 동기를 고양시켜 나가는 과정"으로 표사하였
다. 번스(Bums)는 정치적 리더십의 과정을 거래적(transactional) 형태와
변혁적(transformational) 형태로 구분하였다. 전자는 안전을 지향하는 거
래적 리더십으로 기술하고, 후자는 변화를 지향하는 변혁적 리더십으로
묘사하였다. 거래적 리더십은 교환관계에 기초를 둔 것으로 상사는 부하
가 원하는 것을 제공해 줌으로써 부하의 행동을 유도하는 것으로 상사와
부하의 상호욕구가 교환관계를 통해 만족되는 것으로 보았다. 애컨대,
정치지도자들은 운동원들의 투표 및 선거에 대한 공헌을 취업. 보조금
지급 및 정부와의 유리한 계약 보장과 랄은 것들과 교환하는 경우이다.
또한 기업의 리더들은 종업원들의 업무에 대한 노력을 급여 및 직위상승과 교환한다. 교환과정에서 모든 당사자들은 다 같이 동등하게 추급되며, 이를 바탕으로 흥정이 이루어진다. 따라서 흥정의 기회를 포착하기 위해
예리한 눈과 거래. 설득 및 상호 협상과 능력을 필요로 한다. 반면에 변
혁적 리더십은 부하의 현재 욕구수준을 중심으로 한 교환관계에 의한 것
이 아니고 부하의 욕구수준을 한층 더 높은 수준의 욕구에 호소한다. 이
를 위해 변혁적 리더십은 부하들과 끓임없는 상호작용을 통해 부하들의
행동을 변화시키는 데, i) 과업수행결과의 중요성과 가치를 더 잘 인식시
킴으로써, ii) 조직이나 팀을 위해 개인의 이익을 초월하도록 유도하며,
iii) 높은 위계 수춘의 욕구를 자극함으로써 기대 이상의 일을 하도록 동
기화 시킨다.
전략적으로 변혁적 리더십은 양면성을 갖는다(신정현, 1996: 519). 한
편에서는 혁명가들의 급진적(radical) 전략과 방법을 필요로 하는 반면,
다른 한편에서는 기존의 질서와 원칙과 조화를 이루도록 한다. 혁명가들
과는 달리 변혁적 리더들은 본질적으로 점진주의자(incrementalists)들이어
야 하며, 그럼에도 불구하고 사회를 변혁시키기 위한 확고한 목적과 의
지력을 갖고 있어야 한다. 바스(Bass)는 이러한 점을 변혁적 리더십이 카
리스마적 리더십 이상의 것으로 간주한 이유이다. 유명가수, 배우 또는
운동선수들과 같은 어떤 카리스마적 인물들은 추종자들이 그들의 행동
이나 외모를 모방한다고 해도 추종자들에게 어떤 체계적 변혁의 효과를
기대하지는 못한다. 바스(Bass, 1985: 31)에 의하면, "카리스마는 변혁적
리더십의 필수요건이기는 하지만, 그것만으로 변혁의 과정을 충분히 설
명할 수는 없다. " 변혁적 리더들은 강력한 정서와 리더와의 일체감을 유
발하여 추종자들에게 영향을 주는 것은 물론, 코치, 교사 및 조언자의 역
할을 수행함으로써 추종자들을 변혁시키기도 한다.
* 참고문헌
- 최창호(1996). 지방자치학. 서울: 삼영사
- 김병섭 외(1995). 현대조직의 이해. 대구: 영남대학교 출판부
- 최호준(1987). 시민행정학. 서울: 거목
- 공보처(1997). 민족공동체 시민운동의 새로운 지평. 공보처
- 김규정(1997). 신행정학원론. 서울: 법문사
- 김형열(1997). 정책결정론. 서울: 대영문화사

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황