동기부여 , 사례

소개글

동기부여 , 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목 차


Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 이론적 배경
1-1. 동기부여의 개념과 중요성
1-2. 동기부여의 모형과 문제점
2-1. 매슬로우의 5단계 욕구이론
2-2. 알더퍼의 E.R.G이론
2-3. 맥클리랜드의 성취동기이론
2-4. 맥그리거의 X‧Y이론
2-5. 하즈버그의 2요인이론
3. 동기부여의 과정이론

Ⅲ. 기업 사례연구
1. 성공사례 기업 - 삼성 에버랜드
2. 실패사례 기업 - 후지쯔

Ⅳ. 결 론

본문내용

에 단계별(4단계)로 점수를 부여하고 직급별로 상대평가를 하여 5단계로 배분하는 방식을 취하고 있다. 사원은 업적고과 대비 능력과 비율을 60:40, 간부는 70:30으로 설정하여 고직급일 수록 성과주의의 원칙에 충실하도록 설계되어 있다.
(6). 평가와 과제
1년간의 연봉제 시행으로 효과를 제대로 파악하기는 어려우나 연봉대상자의 반응을 토대로 연봉제 효과를 분석해 보면 우선 우수자들에 대한 동기부여가 향상되었다는 점이다. 급여수준에 대한 만족도가 높아졌고 그 결과 성과를 내기 위한 노력도와 회사에 대한 충성심이 높아졌다. 다음으로 평가제도에 대한 것인데, 피고과자의 참여에 의한 평가제도가 차츰 적용되면서 고과자가평가에 대해 상당한 부담감을 가지게 되어 더욱 신중함을 보이게 되어 공정성이 어느 정도 확보되었다는 점이다.
피고과자와의 커뮤니케이션은 고과자의 합리성을 담보로 하기 때문이다. 반대로 오랫동안 연공서열식 급여제도에 익숙해져 있던 사원들의 부적응이 문제점으로 대두되었다. 열심히 일을 하여 높은 연봉을 받을 수 잇다는 자신감보다는 연봉이 깎일 수도 있다는 불안감이 확산되어 조직내에 보이지 않는 비활력이 다소나마 생겼다는 점이다. 전체적으로 볼 때 실보다는 득이 많았다고 볼 수 있지만 앞으로는 평가제도를 더욱 보완하여 사원들의 수용도를 끌어 올리고 생산성 향상에 따른 과실이 개별적으로 보상될 수 있도록 연봉액의 적정수준 산정에 노력이 요구된다.
1. 실패사례 기업
(1) 후지쯔
1992년 후지쯔는 일본 대기업 중 가장 먼저 성과주의를 도입하여 이로서 작업의 효율성을 늘이고자 하는 동기유발 방법을 사용하였다. 그러나 최근 성과주의가 많은 문제점을 드러내면서 이를 개선하려는 움직임과 더불어 일본적 토양에 적합하지 않다는 비판이 일고있다.
(2). 후지쯔의 성과주의 사례
후지쯔는 1993년 성과주의 도입 이후 1998년과 2001년 두 차례에 걸쳐 제도개선을 실시한 바 있다. 제도개선의 흐름을 통해 성과주의 도입의 목적과 운영과정에서 어떤 문제가 발생했는지를 살펴보자.
먼저 업무성과에 따라 개인의 처우와 관련 있는 인사평가를 보면 성과주의 도입 당초의 평가분포는 최고의 성과를 올린 SA평가가 5%, A평가 20%, B평가 50%였다. 여기에서의 문제점은 ① B평가를 받은 사원의 평가에 대한 불만 ② 목표관리제도상의 달성하기 쉬운 목표설정(챌린지정신 결여) ③ 매출액 등의 수치목표만을 중시(프로세스 경시) 등이다. 이 결과 1998년 평가분포를 변경하게 되었다. A평가를 50%까지 확대하고, B평가를 10%, C평가를 20%로 감소시켰다. 즉 1998년 평가분포 변경의 주안점은 A평가의 대상자를 늘림으로써 B평가였던 사원도 노력하면 A평가를 받을 수 있다는 가능성을 시사하면서 사기를 높이는 것이다. 또한 2001년에는 SA평가를 10~ 20%, A평가를 30~40%로 하는 등 1993년과 1998년의 중간범위로 설정하였다. 이 개정의 목적은 목표달성을 높이고 높은 목표를 기준으로 차이를 크게 하자는 것이다.
1998년의 변경으로 인해 목표를 낮게 설정하여 이를 달성하는 사원이 증가하였다. 즉 높은 목표에 도전하려는 사원이 없어짐으로써 생산성에 문제가 나타나기 시작하였다. 2001년의 개정은 평가분포를 변경함과 동시에 수치목표만을 평가대상으로 하던 지금까지의 평가점수에다가 성과를 창출하는 현재능력을 평가대상으로 삼았다. 즉 성과를 창출하기까지의 프로세스를 평가하였다. 수치목표라고 하는 성과만의 평가에 보조지표를 도입함으로써 극단적인 결과주의를 마일드한 형태로 바꾸었다는 것이 후지쯔 성과주의의 실체이다.
Ⅳ. 결론
회사의 대표적인 외재적 보상 방식은 소그룹 단위의 보상 제도이다. 보다 높은 고객 만족을 위해서 팀 단위의 보상 방식이 바람직하다고 여기고 있으며, 이를 위해 구성원들의 업무와 관련된 구체적인 평가 항목을 통해 평가를 실시하고 있다. 그러나 이러한 외재적인 보상보다 더욱 중요하게 고려되는 것이 구성원들을 고객으로 대우하는 내재적 보상 방식이다. 이를 상징적으로 나타내 주는 것이 회사에서의 구성원에 대한 개념이다. 코울리 사장은 ‘지금 당장 종업원이라는 말의 사용을 그만 두어야 한다.’ 라고 한다. 종업원이라는 개념은 누구를 위해 일을 한다는 의미가 지나치게 강조되고 있는 반면, 모두가 함께 일한다는 의미는 간과되어 사용되기 때문이라는 것이다. 구성원 모두를 고객인 동시에 동료로 대우함으로써 구성원 모두에게 회사의 주인이라는 인식을 강하게 심어주고 있다.
또한 금전적으로 구성원들을 보상해 주는 방법 외에 색다른 방법을 채택하고 있다. 예를 들어 공로자들의 얼굴을 액자나 작업복에 새겨 준다거나, 또는 사장이 직접 그들에게 저녁 식사를 제공한다거나, 지역 신문에 소개하는 방법 등으로 공로자를 포상하고 있다. 이러한 방법은 이전의 금전적 보상의 방법보다 제안 건수 면에서 대략 40배 이상의 효과를 거두고 있다는 것이다. 이처럼 금전 등 외재적으로 보상하지 않고 내재적으로 보상하는 방법이 오히려 구성원들의 사기를 더욱 복돋우는 결과를 가져올 수도 있다.
우리의 위에서 동기부여의 이론, 성공 및 실패 사례와 그 요인, 그리고 동기부여 시 고려해야 할 점에 대하여 살펴보았다. 기업의 문화 및 기업의 적용과 관련하여 다뤄야 한다는 배경적 제약으로 인해 기업 중심으로 다뤄봤지만 동기부여라는 비단 기업에 국한되어 있는 것만은 아니다. 우리 개개인은 각자의 삶을 살아가면서 수도 없는 동기부여를 하며 살아간다. 개인에게 있어 그것은 국가일 수도 있고, 가족, 연인, 개인의 성장 등 수많은 요인이 될 수 있다. 지금 나를 가장 동기부여 시키는 요인은 무엇인가. 그리고 나는 지금 어떤 것을 바라보며, 무엇을 향해 가고 있는 것일까. 동기부여란 주제 속에서 우리는 지금 우리 자신에 대한 충분한 고찰이 필요함을 절실하게 깨달는다. '나는 어떠한 상황에 있을 때, 나에게 무엇이 충족되었을 때 내가 진정한 행복을 느낄 수 있는지'에 대한 해답이 발결 됐는가. 이 질문에 대한 각자의 답이 도출이 되었을 때, 우리의 삶은 더 동기부여된 행복하고 충족된 삶이 되지 않을까 기대해본다.

키워드

동기부여,   기업사례,   매슬로우