(조직변화를 위한 커뮤니케이션) 변화모델과 변화 커뮤니케이션 전략

목차

* 조직변화를 위한 커뮤니케이션

Ⅰ. 변화에 대한 저항

1. 개인적인 저항 요인
1) 조직 상황에 대한 개인의 이해부족
2) 미래에 대한 불확실성으로 인한 두려움
3) 신뢰의 부족
4) 기득권 상실에 대한 우려
5) 새로운 것의 학습에 대한 부담
2. 조직적인 저항 요인
1) 문화적 요인
2) 관료적인 조직구조
3) 제한된 자원

Ⅱ. 변화모델

1. 레빈의 변화 3단계 모델
1) 해빙단계
2) 변화단계
3) 재동결단계
2. 코터의 8단계 모델
· 1단계: 변화의 불가피성을 불러일으켜야 한다.
· 2단계: 변화를 인도하기 위한 위원회를 구성한다.
· 3단계: 비전과 전략을 세운다.
· 4단계: 변화된 비전을 조직원 모두에게 손쉽게 인식시키고 이해시킬 수 있도록 커뮤니케이션 전략을 세워야 한다.
· 5단계: 비전을 행동으로 실천하기 위한 실제적인 작업을 시작하라.
· 6단계: 변화의 성과를 가시화시켜라.
· 7단계: 변화에 따른 성과들을 통합시켜 이것들이 더 많은 변화를 이끌어 낼 수 있도록 유도하라.
· 8단계: 변화의 성과들을 조직문화로 정착시켜라.

Ⅲ. 변화 커뮤니케이션 전략

1. 커뮤니케이션 구성요소에 따른 접근방법
1) 누구를
2) 어떤 메시지를 어떻게
3) 어떤 커뮤니케이션 채널을 통해서 전달하는가?
2. 조직원들의 심리변화에 따른 조직커뮤니케이션 전략
1) 인식 단계
2) 이해 단계
3) 동의 단계
4) 자신을 불러일으키는 단계
5) 가시적인 성과를 도출하는 단계

Ⅳ. 변화의 책임자로서 CEO의 커뮤니케이션 역할

* 참고문헌

본문내용

전달해 줘야 한다.
이 단계는 변화를 주도적으로 추진할 책임이 있는 간부들을 대상으로 변
화를 추진하는데 직면하게 될 종업원들의 저항과 이의 원인 그리고 이를 극
복하는 방법 등에 대한 교육이 필요하다.
(3) 동의 단계
이해를 동의로 전환시키는 이 단계에서는 개별 종업원들이 갖고 있는 가
치나 생각 또는 태도의 변화를 요구하는 것이기 때문에 설득적인 커뮤니케
이션 전략이 필요하다. 따라서 이 단계에서는 인트라넷이나 사보와 같은 다
수에게 메시지가 전달되는 수단 보다는 부서 회의나 간담회와 같은 소규모
토의와 회의를 통해서 메시지를 전달하는 것이 바람직하다.
개별 종업원들의 변화에 대한 기대와 회의 또는 두려움 등을 솔직하게
토로하도록 하여, 잘못 이해하고 있는 내용이 있으면 수정을 할 수 있도록
적절한 정보를 제공하고, 이해는 하고 있지만 자신에게 불리할 지도 모른다
는 우려가 있다면 우려를 불식시키는 노력이 필요하다.
(4) 자신을 불러일으키는 단계
자신도 변화의 물결에 동참한다는 마음을 다짐했지만 막상 이를 실천에
옮기려고 하면 그동안 익숙했던 것들과 결별하고 새로운 것을 시도해야 하
기 때문에 주저되는 것이 인지상정이다.
이 때 종업원들에게 나도 할 수 있다는 "Can Do" 정신을 불러일으키는
데 가장 중요한 프로그램은 변화에 동참하는데 필요한 교육과 훈련이다. 동
시에 이미 변화 물결에 일적 탑승한 부서나 종업원들을 통해 다른 부서나
종업원들에게도 나도 할 수 있다는 롤 모델을 제시하는 것이다.
(5) 가시적인 성과를 도출하는 단계
기업의 상충부로부터 시작된 변화가 제일 하층부에 이르기까지 모든 직
원들이 변화에 동참을 하여 가시적인 성과를 보이기 시작하면 이를 지속적
으로 공표하여 널리 알리고 대표적인 부서나 직원들에게는 적절한 인센티브
를 제공하여 변화의 속도를 가속화 시킬 필요가 있다. 이 때 필요한 전달수
단이 사보나 전체 직원들이 모일 수 있는 강당 같은 곳, 즉 다수에게 동일한
메시지가 전달되는 수단을 이용하는 것이 효율적이다.
변화의 결정적 계기를 만들기 위해서는 언어 이외의 상징이 필요하다. 사
람들의 마음을 사로잡기 위해서는 언어적 커뮤니케이션만으로 부족하다. 직
원들의 마음을 사로잡기 위해서는 그 이상의 커뮤니케이션 노력이 필요하다.
예를 들면 국내의 어떤 기업은 기업문화를 바꾸는 노력의 일환으로 복장자
을화를 선포했으나 간부들이 CEO의 눈치를 보고 쉽사리 정장위주의 복장에
서 변화하려고 하지 않자, CEO 스스로가 먼저 청바지에 머리를 염색하고
회사에 출근하자 그때서야 간부들도 따라했다고 한다.
IV. 변화의 책임자로서 CEO의 커뮤니케이션 역할
변화를 성공적으로 수행하기 위해서 CEO와 최고경영자들은 커뮤니케이
션이 중요하다는 인식을 갖는 것이 무엇보다도 중요하다. 이러한 인식 위에
서 변화를 위한 전략적 커뮤니케이션 과정에 적극적으로 참여할 필요가 있
다. 최고경영자들 중 대부분이 변화전략을 수립하는데 있어서 커뮤니케이션
문제는 사소한 것이라고 생각하고, 이에 대하여 심각하게 생각하지 않는 경
향이 있다. 최고경영자가 커뮤니케이션 문제를 사소하게 생각하는데 변화전
략을 수행히는 간부들 역시 이를 진지하게 받아들일 이유가 없다. 이러한 상
황에서 변화 커뮤니케이션은 기업의 일상적인 커뮤니케이션 관행에 따라 행
해지는 것이 보통이다. 하지만 변화를 수행하는데 있어 리더의 이러한 자세
는 변화를 정착시키는데 심각한 장애요인이 된다.
예를 들어 보자. 제조업 중심 기업이 자신의 사업 분야 중 하나를 분할
하기로 결정하고 이를 추진하기 위한 위원회를 구성한 후 위원 중 한명에게
외부커뮤니케이션, 즉 PR를 담당하는 업무를 맡겼다. 하지만 정작 내부커뮤
니케이션 문제를 담당하는 책임자는 임명하지 않았다. 당연히 위원회의 커뮤
니케이션 관심은 분할결정에 따른 주가변동이나 언론보도에만 집중되었지,
기업의 분할결정에 따라 직접적으로 영향을 받는 내부 직원들에 대한 커뮤
니케이션 문제는 신경을 거의 쓰지 않았다.
시간이 지난 후 문제의 심각성을 인식한 최고경영자가 내부커뮤니케이션
문제를 추진위원회에 제기한 이후 기업 내부에서 종업원들을 대상으로 하는
내부커뮤니케이션 전략을 뒤 늦게 수립했지만 이미 시기가 늦었다. 아마 이
러한 사례는 수많은 기업에서 찾아 볼 수 있다. 이는 경영자가 변화를 수행
하는데 있어서 전략적 커뮤니케이션이 지니는 중요성을 간과한 결과이다.
변화의 추진체로서 최고경영자의 메시지는 가장 중요하다. 여기서 메시지
란 말과 글로 된 메시지만을 의미하는 것은 아니다. 변화의 시기에 종업원들
은 최고경영자가 직접 그들에게 메시지를 전하지 않더라도 최고경영자의 행
동 하나 하나에 민감하게 반응을 한다.
우리가 메시지라고 할 때는 이는 사실적 정보를 전달하기 위한 메시지만
을 의미하는 것은 아니라 메시지를 주고, 받는 과정의 총체적인 것을 나타낸
다. 예를 들면 경영자가 부하직원들에게 변화에 대한 메시지를 전달할 때 이
때 경영자는 변화의 메시지만을 전달하는 것이 아니라 다음의 것들을 모두
포괄한다고 볼 수 있다.
변화를 이끌어가는 자신감(또는 자신감의 결여)
변화에 대한 자신의 감정
변화를 이끌어가는 부하직원들 능력에 대한 신뢰의 정도
변화에 대한 부하직원들의 반응을 수용하고자 하는 의지의 정도
변화에 대하여 부하직원들이 보이는 반응들의 적합성에 대한 판단
변화의 과정에서 부하직원들의 상황과 입장에 얼마나 동조하고 있는가 등
경영자가 변화에 대한 메시지를 부학직원들에게 효율적으로 커뮤니케이
션한다는 것은 위에서 언급한 메시지를 총체적으로 전달함으로써 그들로 하
여금 변화에 대한 저항을 최소화하여 변화에 동참하도록 이끄는 것이다.
* 참고문헌
- 이석규(2005). 마케팅 관리. 서울: 박영사
- 민경호(2005). 조직행동론. 서울: 무역경영사
- 윤재홍(2004). 현대 경영학원론. 서울: 박영사
- 한국언론학회(2005). 언론학 원론. 서울: 범우사
- 한상만(2005). 마케팅 전략. 서울: 박영사
- 김석회(1996). 조직행위론강의. 서울: 법경사
- 이종화(1990). 커뮤니케이션과 조직관리론. 서울: 전예원

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황