목차
* 성격과 조직행동
Ⅰ. 성격의 형성과 유형분류
1. 성격이란?
2. 성격형성의 영향요인
1) 유전적 영향
2) 유년기의 영향
3) 인간관계의 영향
4) 조직과 사회의 영향
5) 기타의 영향
3. 성격의 유형분류
1) 초창기의 유형 분류
2) 현대의 유형분류
Ⅱ. 조직행동에 영향을 주는 성격유형
1. 자아 통제력
2. 자존심
3. A형, B형 차원
4. 통제위치
5. 모험선호도
6. 마키아벨리즘
7. 권위주의
Ⅲ. 성격과 조직행동의 관계
1. 성격과 직무의 조화
2. 성격인가, 조직의 상황인가?
3. 성격이 조직을 만든다?
Ⅰ. 성격의 형성과 유형분류
1. 성격이란?
2. 성격형성의 영향요인
1) 유전적 영향
2) 유년기의 영향
3) 인간관계의 영향
4) 조직과 사회의 영향
5) 기타의 영향
3. 성격의 유형분류
1) 초창기의 유형 분류
2) 현대의 유형분류
Ⅱ. 조직행동에 영향을 주는 성격유형
1. 자아 통제력
2. 자존심
3. A형, B형 차원
4. 통제위치
5. 모험선호도
6. 마키아벨리즘
7. 권위주의
Ⅲ. 성격과 조직행동의 관계
1. 성격과 직무의 조화
2. 성격인가, 조직의 상황인가?
3. 성격이 조직을 만든다?
본문내용
무태도나 조직행동에 영향을 미친다. 직장의 규칙
이 엄하다면 성격이야 어떻든 규칙대로 행동해야 한다. 그러나 엄한 규칙에 대한 복종적 태도는 역시 성격에 따라 다를 것이다. 종 더 자세히 살펴보자.
(1) 성격과 직무의 조화
캐텔의 성격유형과 직업
사람마다 성격이 다르듯이 조직 내의 직무도 저마다 차이가 있다. 그러므로 일찌
기 성격을 파악하여 직무와 연결시키려는 시도가 많았다.
위의 그림에서 보듯이 파일럿과 소설가는 몇 가지 특성을 공통되지만 나머지에
대해서는 상호 대조적이다. 흥분을 잘하고 침착하지 못한 사람이 비행기 조종사가
된다는가, 융통성이 없고 감정도 없는 사람이 시나 소설을 쓰기 어렵다. 성격은 그가 맡은 직무, 직업, 조직과 뗄래야 뗄 수 없는 관계에 있다.
그럼에도 불구하고 성격과 직무의 조화여부에 관계 없이 성격특성이 무엇이냐에 따라 직무성과가 좌우된다는 연구도 많이 있는데, Big5모델의 성격특성과 성과와의 상관관계가 무슨 직무를 맡고 있느냐에 관계 없이 밀접하다고 연구되고 있다. 즉, 신중성 정도와 성과와의 긍정적 관계는 모든 직종분야에서 공통적이었으며 외향성 정도는 모든 직종은 아니지만 관리직, 영업직에서 성과가 높았고 혁신성 정도는 새로운 기술을 훈련시킬 때 두드러진 교육효과를 나타냈다. 정서적으로 안정된 사람도 감정파인 사람보다 모든 직종에서 높은 성과를 보였다. 한편 성격이 성실하고 양심적인 사람은 그렇지 않은 사람보다 역시 모든 직종에서 직무성과가 높게 나왔다는 연구도 있다.
한편, 조심성, 사교성, 의존성 등의 성격특성이 행동이나 태도에 지대한 영향을 미
치는 것은 사실이며 더 중요한 것은 이러한 특성은 변하지도 않고 안정적이라는 데
에 있다. 물론 모든 성격특성이 조직행동에 영향을 주는 것은 아니다. 어떤 특성은
언제 어디서나 행동에 항상 영향을 미치지만 또한 어떤 특성은 상황에 따라 영향을
주기도 하고 안 주기도 하는데 학자들은 전자보다는 후자에 관심이 더 많다. 왜냐하면 항상 영향을 마치는 기본적 특성은 이미 다 알려져 있고 따라서 누구나 예측이 가능하지만 이차적 특성은 어떤 상황에서 어느 정도의 영향을 미치는지 알아야 도움이 되기 때문이다.
(2) 성격인가, 조직의 상황인가?
어떤 회사원이 상급자에게 복종적인 행동을 한다면 그의 순종적 성격 때문일까
아니면 상급자가 지나치게 권위주의적(상황탓)이기 때문일까? 이에 대한 답은 다음
네 가지 관점을 염두에 두고 접해 가는 것이 좋다.
성격이 영향을 미치는 행동이 있고 상황이 영향을 미치는 행동이 있다.
또는 두 요소(성격과 상황)의 영향을 모두 어느 정도 받는 행동이 있다.
성격이 상황에 적응하면서 영향을 미치는 행동이 있다.
성격이 상황에 적응하다보면 성격도 변한다.
인간행동에 성격이 영향을 주는 것도 사실이지만 조직 내의 상황이 무시되어서는
안 된다. 예를 들어 자기주장이 강한 사람도 독계적인 상급자가 있는 상황에서는 복종적인 행동을 한다. 그렇다고 성격이 무시되어서도 안 된다. 한 직장에서 불만이던 사람이 어느 직장으로 옮기더라도 불만이라면 이것은 그의 성격 탓이다.
그런데 대개의 관리자들은 인간행동에 상황보다는 성격의 영향이 적지 않다는 생각을 가지고 있기 때문에 사람들의 특성을 파악하려 하고 면접도 신중하게 한다. 만일 성격특성이 아닌 상황에 의해서만 인간 행동이 지배된다면 아무나 채용해도 된다는 말이 된다.
그런데 맥도날드 햄버거가게는 온 세계에 퍼져 있지만 그들의 옷 입은 모습, 손님
대하는 행동, 프릿트를 봉투에 넣는 빠른 속도 등이 모두 비슷한데 이것은 그 회사
의 규칙, 관습, 분위기(상황요인)가 영향을 미친 것이다. 일반적으로 상황이 약한 상
태에서는 성격의 영향이 강하고 상황이 강하면 인간은 상황에 적응할 줄도 알기 때
문에 성격영향은 약하다고 볼 수 있다. 조직의 구조나 제도, 관리 시스템과 비공식적인 규범 등은 강한 상황이라고 할 수 있기에 조직 내에서의 인간행동은 더욱더 상황의 영향을 받는다. 이처럼 한 개인이 조직의 상황에 의해 계속해서 영향을 받다 보면 그리고 자신의 성격특성을 조직상황에 계속 적응시키다 보면 어느덧 자기 성격이 변화되어 있다는 것을 깨닫게 되기도 할 것이다. 즉, 개인의 성격 특성은 안정적이고 불변이라기보다는 조직이라는 환경의 지배를 받아 바뀌기도 한다.
그런가 하면 대부분의 사람은 한 개의 조직에 얽매인 것이 아니라 직장, 가정, 교
회, 취미단체 등등 많은 곳에 소속되어 있어서 그때마다 성격을 감추면서 적응하며
일생을 지낸다. 그러고 보면 성격특성이 고정적으로 그의 행동에 영향을 준다고 말
하는 것은 무리가 있다. 결론적으로 성격과 상황 두 가지 모두 조직행동에 영향을
미친다. 이 두 요소는 서로 상호작용하면서 조직 안에서 사람들의 감정, 사고, 행동
에 결정한다고 할 수 있다.
(3) 성격이 조직을 만든다?
슈나이더(B. Schmeider)는 성격이 조직의 본질을 결정한다는 흥미로운 주장을 펴
고 있는데 그의 유인 -퇴출이론(attraction-selection-attrition(ASA) frameword)은 다음과 같다. 한 조직의 전체적인 성격(조직성격)은 그 구성원들의 성격의 산물인데 이와 비슷한 성격을 가진 사람은 그 조직에 끌리고 선발되고 오래 남아 있고(유인), 이와 다른 성격을 가진 사람은 선발되지도 않지만 혹시 들어와도 불만을 느끼고 나가기(퇴출)때문에 그 조직의 전형적 성격에 맞는 사람들만으로 구성된다는 것이다.
예를 들면 창조적이며 모험적인 성격의 소유자들은 그런 분위기의 조직에 매력을 느끼고 선발되지만 그렇지 못한 사람은 떠난다. 이렇게 수년이 흐론 다음에 그 회사는 창조적이고 모험선호 성격의 소유자들만 남게 되고 회사는 더욱 창조적이 되고 모험적 이 된다.
그러나 이것은 그 회사의 장점도 되지만 상황이 변하여 안정전략을 취하려 할 때
조직 변화가 몇 배나 더 힘들 것이다. 즉, 변화가 심한 환경에 존재하는 오늘날의 조직은 고정적인 성격을 소유하는 것보다는 수시로 바뀔 수 있는 성격이 있어야 하기 때문에 유인 -퇴출의 연속작용으로 조직을 한쪽으로 몰고가는 것은 반드시 바람직하다고 볼 수 없는 것이다.
이 엄하다면 성격이야 어떻든 규칙대로 행동해야 한다. 그러나 엄한 규칙에 대한 복종적 태도는 역시 성격에 따라 다를 것이다. 종 더 자세히 살펴보자.
(1) 성격과 직무의 조화
캐텔의 성격유형과 직업
사람마다 성격이 다르듯이 조직 내의 직무도 저마다 차이가 있다. 그러므로 일찌
기 성격을 파악하여 직무와 연결시키려는 시도가 많았다.
위의 그림에서 보듯이 파일럿과 소설가는 몇 가지 특성을 공통되지만 나머지에
대해서는 상호 대조적이다. 흥분을 잘하고 침착하지 못한 사람이 비행기 조종사가
된다는가, 융통성이 없고 감정도 없는 사람이 시나 소설을 쓰기 어렵다. 성격은 그가 맡은 직무, 직업, 조직과 뗄래야 뗄 수 없는 관계에 있다.
그럼에도 불구하고 성격과 직무의 조화여부에 관계 없이 성격특성이 무엇이냐에 따라 직무성과가 좌우된다는 연구도 많이 있는데, Big5모델의 성격특성과 성과와의 상관관계가 무슨 직무를 맡고 있느냐에 관계 없이 밀접하다고 연구되고 있다. 즉, 신중성 정도와 성과와의 긍정적 관계는 모든 직종분야에서 공통적이었으며 외향성 정도는 모든 직종은 아니지만 관리직, 영업직에서 성과가 높았고 혁신성 정도는 새로운 기술을 훈련시킬 때 두드러진 교육효과를 나타냈다. 정서적으로 안정된 사람도 감정파인 사람보다 모든 직종에서 높은 성과를 보였다. 한편 성격이 성실하고 양심적인 사람은 그렇지 않은 사람보다 역시 모든 직종에서 직무성과가 높게 나왔다는 연구도 있다.
한편, 조심성, 사교성, 의존성 등의 성격특성이 행동이나 태도에 지대한 영향을 미
치는 것은 사실이며 더 중요한 것은 이러한 특성은 변하지도 않고 안정적이라는 데
에 있다. 물론 모든 성격특성이 조직행동에 영향을 주는 것은 아니다. 어떤 특성은
언제 어디서나 행동에 항상 영향을 미치지만 또한 어떤 특성은 상황에 따라 영향을
주기도 하고 안 주기도 하는데 학자들은 전자보다는 후자에 관심이 더 많다. 왜냐하면 항상 영향을 마치는 기본적 특성은 이미 다 알려져 있고 따라서 누구나 예측이 가능하지만 이차적 특성은 어떤 상황에서 어느 정도의 영향을 미치는지 알아야 도움이 되기 때문이다.
(2) 성격인가, 조직의 상황인가?
어떤 회사원이 상급자에게 복종적인 행동을 한다면 그의 순종적 성격 때문일까
아니면 상급자가 지나치게 권위주의적(상황탓)이기 때문일까? 이에 대한 답은 다음
네 가지 관점을 염두에 두고 접해 가는 것이 좋다.
성격이 영향을 미치는 행동이 있고 상황이 영향을 미치는 행동이 있다.
또는 두 요소(성격과 상황)의 영향을 모두 어느 정도 받는 행동이 있다.
성격이 상황에 적응하면서 영향을 미치는 행동이 있다.
성격이 상황에 적응하다보면 성격도 변한다.
인간행동에 성격이 영향을 주는 것도 사실이지만 조직 내의 상황이 무시되어서는
안 된다. 예를 들어 자기주장이 강한 사람도 독계적인 상급자가 있는 상황에서는 복종적인 행동을 한다. 그렇다고 성격이 무시되어서도 안 된다. 한 직장에서 불만이던 사람이 어느 직장으로 옮기더라도 불만이라면 이것은 그의 성격 탓이다.
그런데 대개의 관리자들은 인간행동에 상황보다는 성격의 영향이 적지 않다는 생각을 가지고 있기 때문에 사람들의 특성을 파악하려 하고 면접도 신중하게 한다. 만일 성격특성이 아닌 상황에 의해서만 인간 행동이 지배된다면 아무나 채용해도 된다는 말이 된다.
그런데 맥도날드 햄버거가게는 온 세계에 퍼져 있지만 그들의 옷 입은 모습, 손님
대하는 행동, 프릿트를 봉투에 넣는 빠른 속도 등이 모두 비슷한데 이것은 그 회사
의 규칙, 관습, 분위기(상황요인)가 영향을 미친 것이다. 일반적으로 상황이 약한 상
태에서는 성격의 영향이 강하고 상황이 강하면 인간은 상황에 적응할 줄도 알기 때
문에 성격영향은 약하다고 볼 수 있다. 조직의 구조나 제도, 관리 시스템과 비공식적인 규범 등은 강한 상황이라고 할 수 있기에 조직 내에서의 인간행동은 더욱더 상황의 영향을 받는다. 이처럼 한 개인이 조직의 상황에 의해 계속해서 영향을 받다 보면 그리고 자신의 성격특성을 조직상황에 계속 적응시키다 보면 어느덧 자기 성격이 변화되어 있다는 것을 깨닫게 되기도 할 것이다. 즉, 개인의 성격 특성은 안정적이고 불변이라기보다는 조직이라는 환경의 지배를 받아 바뀌기도 한다.
그런가 하면 대부분의 사람은 한 개의 조직에 얽매인 것이 아니라 직장, 가정, 교
회, 취미단체 등등 많은 곳에 소속되어 있어서 그때마다 성격을 감추면서 적응하며
일생을 지낸다. 그러고 보면 성격특성이 고정적으로 그의 행동에 영향을 준다고 말
하는 것은 무리가 있다. 결론적으로 성격과 상황 두 가지 모두 조직행동에 영향을
미친다. 이 두 요소는 서로 상호작용하면서 조직 안에서 사람들의 감정, 사고, 행동
에 결정한다고 할 수 있다.
(3) 성격이 조직을 만든다?
슈나이더(B. Schmeider)는 성격이 조직의 본질을 결정한다는 흥미로운 주장을 펴
고 있는데 그의 유인 -퇴출이론(attraction-selection-attrition(ASA) frameword)은 다음과 같다. 한 조직의 전체적인 성격(조직성격)은 그 구성원들의 성격의 산물인데 이와 비슷한 성격을 가진 사람은 그 조직에 끌리고 선발되고 오래 남아 있고(유인), 이와 다른 성격을 가진 사람은 선발되지도 않지만 혹시 들어와도 불만을 느끼고 나가기(퇴출)때문에 그 조직의 전형적 성격에 맞는 사람들만으로 구성된다는 것이다.
예를 들면 창조적이며 모험적인 성격의 소유자들은 그런 분위기의 조직에 매력을 느끼고 선발되지만 그렇지 못한 사람은 떠난다. 이렇게 수년이 흐론 다음에 그 회사는 창조적이고 모험선호 성격의 소유자들만 남게 되고 회사는 더욱 창조적이 되고 모험적 이 된다.
그러나 이것은 그 회사의 장점도 되지만 상황이 변하여 안정전략을 취하려 할 때
조직 변화가 몇 배나 더 힘들 것이다. 즉, 변화가 심한 환경에 존재하는 오늘날의 조직은 고정적인 성격을 소유하는 것보다는 수시로 바뀔 수 있는 성격이 있어야 하기 때문에 유인 -퇴출의 연속작용으로 조직을 한쪽으로 몰고가는 것은 반드시 바람직하다고 볼 수 없는 것이다.
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