전략적 제휴의 의의와 역할, 종류, 필요성 및 전략적 제휴 추진사례

목차

* 전략적 제휴

Ⅰ. 의의

Ⅱ. 전략적 제휴의 역할

Ⅲ. 전략적 제휴의 종류

Ⅳ. 전략적 제휴의 필요성

1. 위험공유
2. 규모의 경제
3. 특정 시장에의 접근
4. 핵심기술에의 접근
5. 지리적 접근
6. 자금제약
7. 경영기술
8. 부가가치 장벽
9. 인수장벽

Ⅴ. 제휴의 효과분석

1. 시너지효과
2. 집적효과
3. 학습효과
4. 혁신효과
5. 신뢰향상효과

Ⅵ. 성공을 위한 절차

1. 현실적 타당성 검토
2. 위험에 대한 예상과 대책마련
3. 우선순위에 따른 예산 및 자원배분
4. 실현가능한 파트너의 평가와 선택
5. 우수한 자원전략, 계획의 선택
6. 투자성과에 따른 보상
7. 역할의 명백한 정의

Ⅶ. 추진사례
-농심, 네슬레와 전략적 업무제휴-

본문내용

휴 역시 다른 경영전략과 마찬가지로 경험이 중요하다. 전략적 제
휴를 경험한 최고경영자(CEO)와 중견간부들은 기본가정과 정밀성, 분석의 깊
이, 제휴계획의 일관성을 강조한다. 많은 경영자는 자신이익숙지 못한 시장에
진출하기 위해 전략적 제휴를 구성할 때는 외부전문가들에게 타당성을 묻게
된다.
이들의 타당성 분석을 토대로 운영계획을 세운다. 경험있는 회사들은 전략
적 제휴에서 파트너들 간에 훌륭한 의사소통이 이루어지는 일이 드물다는 사
실을 잘 알고 있다. 의사소통이 원활치 못하다는 점은 곧 제휴의 방향설정 자
체가 복잡해질 수밖에 없다는 사실을 의미한다. 그리고 전략적 제휴가 분석적
으로는 타당하다 할지라도 실제 성공까지는 갈 길이 멀다.
기업문화, 조직구조, 자원, 장기전략의 적합성, 양질의 인력과 자원 투입 등
성공에 영향을 미치는 요소는 도처에 있다. 제휴를 시도하기 전에 기업을 둘러
싼 다양한 이해관계자와 공감대를 구축해야 하는 것도 그 때문이다.
제휴 경험이 있는 회사는 제휴계획을 준비할 때 제휴에 미칠 갖가지 외생변
수의 영향을 미리 점검한 후 성공가능성을 계산하기도 한다.
(2) 위험에 대한 예상과 대책마련
제휴 경험이 있는 경영진은 전략적 제휴로 인해 발생할 수 있는 다양한 위험
을 미리 생각해 내고 대응책까지 마련해 놓는다. 이때 가장 중요한 이슈는 제
휴가 모기업의 장기적 경쟁력에 미칠 영향을 예측하는 일이다. 또 제휴과정에
서 돌출할 수 있는 방해물들을 구체적으로 예측하고 이를 제거하기 위한 방안
을 만들어 놓는다. 그리고 파트너와 의사소통이 단절될 가능성에 대비하고 제
휴절차에 걸맞는 경영시스템과 프로세스를 만드는 작업이 선행되어야 한다.
(3) 우선순위에 따른 예산 및 자원배분
경험 있는 경영자에게 발견할 수 있는 특징은 예산과 자원을 전략적 우선순
위와 연재해 배분하는 노하우를 터득하고 있다는 점이다. 그들은 단기적 재무
성과에 집착하지 않는다. 무엇을 먼저 해야 하고 나중에 해도 좋은 일은 무엇
인지 우선순위를 정한다. 또 어디에 어떻게 자원을 집중해야 하는지 잘 알고
있다.
그들은 전략적 우선순위를 결정하고 이를 예산과 운영계획으로 전환한다.
또 양질의 인력을 찾아 전략적 우선순위와 목적에 맞춰 적절히 배치하는데 전
력을 기울인다. 반면 경험 없는 경영진은 전략적으로 쉬워 보이는 쪽으로 전략
적 제휴를 구축하려 한다. 이러한 행위는 종종 '자살행위'가 되기도 한다.
(4) 실현가능한 파트너의 평가와 선택
파트너를 고르는 일은 모든 전략적 제휴의 중심과제이다. 경험 있는 경영진
은 한 번 파트너를 잘못 고르면 엄청난 뒷감당을 해야 한다는 점을 잘 알고 있
다. 이에 비해 경험 없는 경영진은 제휴 목적과 이익에 스스로 도취한 나머지
파트너가 무슨 생각을 하고 어떻게 대응할지에 별 관심을 기울이지 않는다.
경험 있는 회사들은 어떠한 합의를 시도하기 전에 파트너의 기업문화, 과거
전략적 제휴 경험, 전략적인 목적을 파악해 놓는다. 또 서로 차이가 있음을 쉽
게 이해한다. 여기서 중요한 것은 파트너의 핵심적인 장점과 기본적인 약점이
무엇인지를 알아 놓는 일이다. 이를 근거로 파트너의 경영스타일을 자신의 스
타일과 일치하도록 사전에 준비한다.
한 걸음 나아가 제휴 협상이 결렬되었을 때 어떻게 대처할지, 제휴 후에 성
과가 좋지 않을 때 어떻게 할지 그리고 중재는 어떻게 할지를 사전에 고민한다.
(5) 우수한 자원전략, 계획의 선택
제휴에 성공한 회사와 실패한 회사를 차별하는 요소 중 하나가 자원배분전
략이다. 성공한 경험이 있는 경영진은 파트너가 전략적 제휴의 성공을 위해 어
느 정도나 헌신하고 있는지를 파악하고 있다. 또 파트너에게 어느 자원을 얼마
나 배분하고 있는지를 알려줄 때 보다 효율적인 자원계획을 수립해 시행할 수
있음을 안다. 그렇지 않을 경우 파트너와의 우호적인 관계는 급속하게 소멸된
다. 따라서 경험 있는 회사는 각각의 파트너가 인력과 자금을 어떻게 배분할지
알고 있다.
(6) 투자성과에 따른 보상
경험있는 경영진은 목적 없는 투자를 회피한다. 그러나 상당수 회사는 프로
젝트의 지속이 어려운 것으로 판명된 후에도 오랫동안 전략적 제휴관계를 유
지한다. 이처럼 상황이 악화될 때까지 행동을 취하지 못하면 곤란하다. 경험있
는 기업들은 전략적 성과에 대한 객관적인 측정치를 만든다. 그리고 성과를 보
상과 연결 시킬다. 보상체계는 구조적으로 기업가 정신을 고취하는 효과를 가
지고 있어야 한다. 또 프로젝트 성격에도 일치해야 하며 프로젝트 매니저들의
경력관리 에도 도움이 되 어 야 한다.
전략적 제휴에서 보상체계는 모기업의 것과 분명히 다르다. 특히 제휴에 참
가한 관리자와 종업원들이 안고 있는 경력상 위험을 무시해서는 안 된다. 만일
보상체계가 전략적인 성과와 연결되지 않는다면 전략적 제휴에 참여한 종업원
은 불만을 품게 된다.
(7) 역할의 명백한 정의
성공적인 기업은 전형적인 위원회 형식의 의사결정 과정을 피하려고 한다.
그 대신 전략적 제휴 관리자의 책임과 권한을 명확히 설정하고 이 범위에서 자
을권을 부여한다. 그리고 정기적으로 관리자가 적절한 책임과 권한을 부여받
고 있는지 점검한다. 이러한 과정을 통해 전략적 제휴 관리자들이 전략적 제휴
프로젝트에 충성을 다할 수 있도록 유도한다.
7. 추진사례
- 농심 , 네슬레와 전략적 업무제휴 -
농심은 세계적인 식품업체 네슬레와 전략적 업무제휴를 하고 네슬레 커피제
품의 한국 내 소매점 유통을 대행하기로 했다. 네슬레는 커피제품인 '네스카
페' , '데이스터 초이스' 등을 농심의 영업망을 통해 중소 슈퍼에 공급하는 대
신 대형할인점과 직 거래는 유지할 계획 이다.
농심은 네슬레의 해외영업망을 통해 라면 등 자사제품을 해외시장에서 판매
하는 방안에 대해서도 네슬레측과 협의 중이다.
농심 측에 따르면 "네슬레는 취약한 소매 유통의 단점을 극복할 수 있고 농
심은 다양한 상품을 공급할 수 있게 돼 시너지효과가 기대 된다"고 말했다.
스위스에 본사를 둔 네슬레는 이유식, 커피 등을 생산하는 세계적인 식품업
체로 세계 84개국에 479개의 공장을 가지고 있으며 지난해 76조원의 매출을
올렸다.

키워드

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