기업판례분석 인사관리

목차

■ 채용 시 발생할 수 있는 고용차별에 대하여

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 고용차별

Ⅲ. 결 론

■ 환경변화에 따른 인적자원 관리

본문내용

익배분제도(Profit Sharing) 등), 글로벌 경영을 위한 전문가양성 등을 통해 추진하고 있다. 또한 회사의 투명성제고를 위한 노력으로 국내최초로 전 사업부문에 걸쳐전사적 자원관리 시스템인 SAP R/3 시스템 구축(1997년도), 국제적 회계기준 도입(1998년도), 사외이사 4인 등으로 경영의 투명성과 공정성을 기하고 있기 때문이다.
5. 삼성SDI의 시사점
삼성 SDI가 전개하고 있는 혁신의 모체는 “6 시그마”이다. 고 부가가치 첨단 디스플레이 업계와 같은 치열한 경쟁구도 안에서 업계 최고 강자를 목표로 하고 있는 SDI가 진정한 승리자로 남기 위해선 혁신적 문화의 토대 없이는 불가능할 것이다. SDI의 6 시그마는 기업의 문화와 철학 그리고 이념을모두 포함한 광범위한 혁신활동이다. 이러한 혁신활동이 성공적이기 위해선 우선 안정적이고 협력적인 노사관계가 뒷받침되어야 할 것이고, 다음으로는 합리적이고 체계적인 성과보상의 확대가 필요할 것이다. 또한 이와 함께 우수한 인재 확보뿐만 아니라 다기능공화 및 지식근로자 양성에 힘쓰지 않고서는 어려운 일이라고 할수 있다. SDI의 경우 연구개발인력을 포함해 생산현장 직원에 이르기까지 우수한 인력양성을 위한 투자에 많은 노력을 하고 있다. 이와 함께 성과보상을 적절히 연결시킴으로써 효과적인 동기부여를 하고 있다.
6. 사례분석 3)현대전자
현대전자는 “가장 다니고 싶은 회사, 가장 투자하고 싶은 회사, 가장 거래하고 싶은 회사”를 모토로디지털 시대의 리더로 거듭나기 위해 ‘경영혁신'(Innovation), ‘지식경영’ (Knowledge Management), ‘유연성’(Flexibility) 및 ‘세계화’(Globalization)를 4대 주요 전략과제로 설정하였다. 또한 올해에는 ‘내실 위주의 경영을 통한 손익 및현금흐름 개선’, ‘사업 단위 별 자율/책임 경영체제 및 글로벌 경쟁력 확보’, ‘경영혁신을 통한 반도체 통합 시너지효과 극대화’의 경영방침을 추진하였다.
현대전자는 다음 다섯 가지의 경영혁신 및 조직정비작업을 실천하고 있다.
첫째, 독립경영을 위하여 계열사간의 지원이나 지분참여를 최소한으로 배제하고 경제적인 관점에서 투자를 결정하는 합리적인 경영방식을 채택한다.
둘째, 선진기업 수준의 재무시스템 확립과 재무분야 경영능력 향상을 위해 미국식 CEO의 역할을 강화할 방침이며 EVA, ROIC 등 선진 재무분석 기법을 통한 합리적이고 경제성 있는 투자결정을 제도화하고, 시설투자 등 모든 투자상황을 이사회 산하 ‘투자심의위원회’에서 승인을 얻도록 한다.
셋째, 경영지원 기능을 사업부문으로 대폭 이양하고 조직단계를 축소하여 신속하고 효율적인 의사결정을 통해 스피드경영 및 책임경영체제로 전환토록 한다.
넷째, 디지털시대의 경영 패러다임 변화에 발맞추어 ‘비즈니스 프로세스의 단순화’와 ‘선진기업 수준의 정보시스템 개선’을 통해 경영정보의 흐름을 원활히 함으로써 모든 의사결정에서 벤처기업 수준의 경쟁력을 갖춘 ‘스피드 경영체제’를 확립토록 한다.
다섯째, 인터넷을 통한 ‘e-비즈니스’를 적극 도입 활용하여 기업의 비용구조를 합리적으로 절감시키고 고객과 회사간의 커뮤니케이션 능력을 혁신적으로 향상시킨다.
현대전자에서 이루어지고 있는 경영혁신의 구체적인 내용을 보면 다음과 같다.
첫째, 경영의 투명성 확보로 성공적인 외자도입이다. 현대전자는 박종섭 사장 취임 이후 각계 전문가로 구성된 ‘사외 이사제’를 보다 확대하여 사내이사보다 더 많은 사외이사진을 확보함으로써 경영의 투명성을 확보하였고, 내실 추구의 ‘CASH FLOW 경영'을 통한 재무구조 개선과 세계적 금융기관으로부터 5억 달러에 이르는 대규모 외자도입에 성공하는 등 일련의 경영혁신 성과들을 이루어냈다.
둘째, 디지털 기업문화 변혁 프로그램을 전개하였다. 현대전자는 최근의 성공적인 반도체 통합과 투명한 경영확보를 기반으로 미래형 디지털 기업의 모습에 걸맞는 기업문화의 창출을 위해 사내 임직원들과 넥타이를 풀고 캐주얼차림으로 ‘오프 사이트 미팅(Off Site Meeting)’을 개최했다. 여기서는 주요 현안들에 대한 다양한 의견을 청취하고, 의사결정을 민주적으로 도출하는 ‘창의와 자율’ 실천의 자리가 마련되었다. ‘임직원은 회사 성장의 공동 파트너’라는 인식 하에 사내의 ‘언로(言路)’를 활성화하고 창의적이며 합리적인 다양한 의견들을 수렴하여 ‘자율과 가치 경영’을 중시하는 ‘디지털 기업문화 프로그램’을 본격 전개해 나가기로 했다.
셋째, 전임직원의 복장 자율화이다. 그 동안 획일적이고 몰개성적이던 복식문화를 타파하고 자유로운 분위기 속에서 개인의 창의력과 독창성을 증대시키는 동시에 자율과 책임에 바탕을 둔 합리적이며 효율적인 기업문화 조성을 위한 환경을 만들었다.
넷째, 성과중심의 연봉제 확대 및 인재육성 강화이다. 기존 대리급 이상 부장급 직원들을 대상으로 실시해오던 연봉제를 직급에 구애 받지 않는 성과 중심사람 중심의 디지털 기업문화로 탈바꿈하고 있으며, 직원들의 능력을 극대화하기 위한 ‘인재육성 제도’를 강화하는 노력을 하였다.
다섯째, ‘자율과 사람’ 중심의 경영을 전개하고 있다. 그 동안 시행해온 ‘유연한 노동시간(Flexible Time)제’와 함께 연구 개발직 등을 대상으로 한 ‘Honorary Award’ 제정, 사내 벤처제도를 통한 경쟁력 강화, 임원대상의 경영강좌, 재충전을 위한 안식년제 도입 등 다양한 제도적 장치들을 마련하여 창의성을 중시하는 자율경영과 사람중심 경영의 체계를 강화하는 노력들을 하고 있다.
7. 현대전자의 시사점
현대전자에서는 분기별 경영설명회 및 각 조직 별 간담회 등을 통해 기업 경영환경에 대한 정보 공유와 노사현안에 대한 노사협의 및 현장 사원들의 목소리가 경영진까지 전달될 수 있는 통로는 제도적으로 마련되어 있다고 할 수 있다. 그런데 노조의경영참가는 궁극적으로 회사의 경쟁력 제고와 사원들의 동기부여를 위해서 지속적으로 확대되어야 할 필요가 있다. 따라서 주요 경영전략 수립이나 공장운영에 대해서도 노조와 사원들의 참여를 확대할 수 있는 방안을 점진적으로나마 모색해야 할 단계에 와 있다.

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기업판례분석,   인사관리,   고용차별의법규,   기업인적자원관리